目标:对于PFD中确定的资源，利用算出的资源制作精益生产工厂布置的复印件。确定并安置在制件看板(IPK)和RIP的位置。制订看板系统的展开计划。确定操作人员的培训要求。拟定工厂计划和精益生产线的开始启动策略。
　　1.程序指导委员会的任务
　　1)评审组织培训的要求
　　2)最终批准纸面上的生产线的布置
　　3)最终批准看板补充的成本策略
　　4)评审并修订总计划
　　2.物料团队的任务
　　5)为生产线的开始启动最后确定看板系统的成本策略
　　6)拟定看板系统的安装计划
　　7)确定RIP在最终的生产线布置上的位置
　　8)为一次性使用的零件的定位确定各点的排序
　　9)确定物料处理人员的培训要求
　　3.工序团队的任务
　　10)完成工序图资源的计算
　　11)按照混合产品PFD绘制纸面上的生产线布置图
　　12)对顾客产品的设计结构放置IPK并对各点进行排序
　　13)确定操作人员的培训要求
　　14)拟订企业生产线开始启动的计划
　　4.目标
　　绘制精益生产的工厂布置图。利用精益目标范围的全图和资源所占平台相适应的截面图同比例，将供料工序放置在正确的位置上，以便产品的流动，从而布置精益生产线。把产品生产所需的工卡具、小车、原材料和RIP货架、机器和其他规定的必要资源放置好。把全部IPK放在工位上，以确保上游的操作员能够一目了然地看清生产线。拟订双箱物料看板系统的生产计划。确定操作员的培训需要，并拟订工厂重新布置的企业计划。
　　4号里程碑是一定要完成的一个令人兴奋的里程碑。以前几个里程碑都是集中在收集为了设计精益生产线所需的信息上。现在则是把工厂实际布置在可以使产品流最佳化的设计图样中的时候了。制作精益生产线布置图的纸型复制件，是一种充满经验的活动，在这种情况下，可以使所有团队成员们受到抑制的好主意，在那张全图上释放出来。为了把各种资源放置在布置图上，应该进行多次迭代。因为只要把截面到处移动，就可以考验那些好主意，所以，应该对创造性的建议给予广阔的范围。把资源在纸面上移来移去，是考验所有主意而花费最少的一个途径，却不必通过审查或是不会得罪团队中的任何个人。在生产线的设计中，团队每一位成员的主意，都应该被听到和得到验证。
　　精益生产线的设计过程会耗费好几天的时间，但是在所有的想法都使用过.而且形成了最终的布置图的情况下，整个团队就会一致同意和接受。生产线最终设计的所有权属于团队的成员们，而且不鲜戮为只是另一家，11%理，工厂的布置图而已。被团队成员接受是很重要的，因为成员们要向他们的助手和员工同事们，解释精益生产线设计的论据。
　　5.程序指导委员会的行动项目
　　1)评审机构培训的要求:除去要评审实施团队的培训要求之外，还必须完成对所有其他员工培养需要的评估。这些员工会受到新的精益生产线开始启动和运作的影响。这也包括了需要知道怎样去生产各种各样不同产品的精益生产线操作人员在内。操作人员也需要在精益生产线上灵活操作的技巧方面，得到培训。
　　2)最终批准纸面上的生产线的布置图:指导委员会的成员，必须对精益生产线的最终结构配置予以批准和签署。在生产线安装之后，就不可以再有事后的评说。对生产线最终设计进行签署的要求，确保了公司全体对精益生产线的承诺。如果必须作任何修改的话，这是提出修改的最理想的时机。把团队的进展记录下来.并将任何修订都载人文件。
　　3)最终批准看板补充的成本策略:作为一个团队，指导委员会必须同意最终的库存投资和周转率策略。这个策略一旦被同意，所有剩下的事也就是双箱物料看板系统安装策略的执行了。在这个系统安装就位之后，就不容许再有事后的评说。看板系统需要每天管理和进行系统维护。
　　4)评审并修订总计划:记录团队的进展并且把任何修改载人文件。
　　6.物料团队的行动项目
　　5)为生产线的开始启动最后确定看板系统的成本策略:对于包括在双箱物料看板系统中的所有零件数目来说，必须完成根据补充的次数对容器数量进行的决定。应该用零部件的标准成本算出的看板数目，并且全部加起来，以确定库存投资和周转率的目标是否能够达到。一定要对拉动链或发货频次进行修改，以便使投资调整得同规定的目标相一致。最终的看板补充策略，必须由指导委员会来批准。
　　6)拟定看板系统的安装计划:看板的安装计划，必须规定对任何新容器、货架、物料取用装置和标签的采购要求，以及其他物料处理的要求。也必须规定系统的准备计划。其中包括按照算出的数量和容器的标签，把容器放在分配给它们的位置上来填装容器所需的人力资源。还需要规定在看板系统运行中操作人员和物料处理人员的培训。大多数公司都低估了要完成所有这些看板准备工作所需要的时间。若要等到精益生产线启动再来开始这项工作，那就太晚了！
　　7)确定RIP在最终的生产线布置上的位置:直到精益生产线布置图确定之后，这项要求通常是很难完成的。有必要建立RIP的所在平台，以便拟订企业计划和对资源重新定位。最好是将RIP等材料放置得靠近生产线的那些消耗点，但是与生产线上向下游的产品流相比，却是第二位的了。
　　8)为一次性使用的零件的定位确定各点的排序:对于不包括在需要所构成基本零件数目消耗的双箱物料看板系统中、移动缓慢、不经常使用或一次性使用的零部件，必须在精益生产线上拥有指定物料消耗的位置。这种类别的零件的位置应该是固定不变的，所以操作人员永远不必再去寻找那些一次性使用的零件了。
　　9)确定物料处理人员的培训要求:对惯于操作按订单进行成套取件的计划系统工作的物料处理人员来说，双箱物料看板系统的运作并不是直觉的。他们必须经过培训，来知道以预先确定的补充次数为基础的消耗和补充循环。他们还必须知道补充的日常工作，并懂得他们从精益生产线的操作人员收到的补充信号。
　　7.工序团队的行动项目
　　10)完成工序图资源的计算:最终资源的计算必须在4号里程碑中进行，来确定为满足精益生产线生产能力的需求量所需的资源。生产线设计计算的所有信息参数，都必须在这时完成。
　　11)按照混合产品PFD绘制纸面上的生产线布置图:在把工序流程画在混合产品的PFD上之后，就可以具体地决算出的资源数目。这些资源的绘制比例，必须符合全图的比例尺。于是，可以把按比例尺寸制成的平台，放在工序的产出能够供下游工位消耗的位置上。最终的布置图必须由指导委员会批准和签署。
　　12)对顾客产品的设计结构放置IPK并对各点进行排序:IPK是调节生产线速度的关键。经过严格培训而对IPK信号作出响应的操作人员，将确保精益生产线能按照节拍时间来生产，并且不会造出多余的库存而达到平衡。IPK必须使上、下游的操作人员都能看得清楚，从而让他们知道什么时候生产下一个工件，或转到另一个工位上去。IPK的位置必须标明在布置图上。经安排要装在特殊设计结构产品中一次性使用的特别零件，必须有一个紧挨着工位以便取用的指定地点。这些经排序的各点和具体的位置，也都必须标明在精益生产线的布置图上。
　　13)确定操作人员的培训要求:在新的精益生产线开始启动时，操作人员必须在两个主要方面经过培训。第一个方面是在精益生产线上进行工作的培训。这包括对IPK信号的响应、对双箱物料看板的操作和对转移工作任务的理解。第二个方面是指明要在精益生产线上生产整个零件系列的特别培训。在精益生产线上进行工作之前，操作人员也许只要在限定的一些产品的生产方面得到培训。精益生产线的操作人员有望生产在精益生产线上制造的所有产品。
　　14)拟订企业生产线开始启动的计划:工序团队的责任是，拟订一项需要在精益生产线上具体的重新定位的整顿生产资源的计划。除去要移动所需的各种具体设备之外，所有的液动、气动、电动和管道设备都必须要标明。如果需要有外界承包商的话，则必须把他们纳人计划。企业整顿是对例如地面铺装、照明和油漆等基础设施，进行修理安排计划的极好时机。如果新工位的工作台、传送带、物料架或各种装置是令人满意的话，那么包括那些作为精益生产线一部分在内，就可建议实施。各种新的装置、更好的照明和企业的全面改进，进一步肯定了公司对精益生产管理方法的支持。指导委员会必须批准全部整顿的计划。