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精益生产|对线性绩效给予报偿

来源:    发布时间:2012-11-13 10:31     浏览次数:

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  这不是精益生产线的实施对建立业务团队规定的目标或明确的目的。然而,各个团队却是这份努力的成果。分配给精益生产线的柔性的操作人员,最终作为一个团队,为从精益生产线得到最佳的结果进行工作。整条生产线每天的成就,取决于每一位操作人员,以三操作工作模式进行柔性活动的能力。精益生产线的成就,也取决于每一位操作人员在其以三工位模式,生产任何产品的能力。如果生产线上的一位操作人员,由于他或她没有经过培训,而不能达到节拍时间或产出了一个有缺陷的工件,那么整条生产线就遭受到不能按顾客需求的每天的生产率来生产。
  然而,在一条精益生产线上,作为一个团队一起进行工作,却隐匿了一些难于定量但是极其有利的收益。正如“最弱链节”理论所述那样,因为精益生产线的成功取决于在一起工作的全部操作人员的成功,所以每个人对团队的成功都是负有责任的。为了所有的成就而必须在一起工作的那些团队,通常都会成为自我管理的团队。作为一个进行自我管理的团队,每个团队成员都要为确保全体团队的成功承担责任。这通常是在没有外界管理的支持下完成的。
  在一起工作的自我管理团队,通常用对他们而言,是可利用的资源就能够解决每天的大多数生产问题,而不需要检查人员或管理人员的任何帮助。各团队可以随便利用进行平衡或连续过程的改进技术,来解决生产线上的平衡和质量问题。团队个别成员的纪律问题,也可以在团队的组织内部解决,而不需要来自人事部门或生产管理部门的干涉。团队纪律和生产问题的解决,能够培养主人公的意识,并且可以鼓励更加友善的工作环境。友善的工作场所能够缓和员工/管理部门的关系。
  线性是一项产量的绩效评价。它将预期生产的工件数目,同实际生产的数目加以比较。如果精益生产线的实际产量不同于一天的计划,不管比计划多或少,差异的数量要以绝对值记录下来(不问正值或负值)。每天、每周和每月都监控和公布这种差异值。不论差异值比计划的每天线性产量多或少,其产生原因也要加以记录。目标是以线性产量来生产产品,达到所计划的每天产量。
  如果实际的生产量始终一贯超过计划的每天产量,这就会是精益生产线不平衡的一种迹象。在其他的那些原因之中,不平衡会由于工位的界定不正确、SOE时间不准确,或当天根据所需的产品的混合和产量,引起生产线的人员配置过多,或者低加工量产品的不正常混合,而造成的。
  相对于日产量较低的产量,可以表明质量问题、零件定位不准确、根据产品的混合和产量,生产线人员配置不足、高加工量零件的数量不正常和操作人员未经训练。每天绩效的过高或过低的原因,都必须查清和确定其在数量上的大小,而采用看板和连续的一些改进工序予以解决。
  线性是通过计划产量减去实际产量算出来的。差额是绝对值(既不是正值,也不是负值):
  每天要记录线性,并且求出在预定的时间阶段内的总和。常用的效能测定时间阶段是一个月。通常来说,一个星期是太短了,因为在一个星期的跨度内,没有可能解决偏差的原因,而不会不真实地歪曲生产线的绩效。一个季度又太长,因为偏差的缘故,会被每天记录的较大数目的输人项目,而弄得模糊不清(图9.5)。

精益生产|月度线性报告
精益生产|月度线性报告


  线性奖励计划在达到预定线性水平的基础上,建立了自我管理团队每月发放一次的各种奖金档次。每一阶段所要求的线性最低目标是80%。因为是最低目标,所以对于80%的线性效能的水平,就不会支付团队奖金了。当线性效能提高时,自我管理团队,就可以收取一份在全部成员之间分配的团队奖金。以精益生产线效能为基础的分配奖金的鼓励,确保在一起工作的全部团队成员,来实现精益生产线的目标。




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