JIT之所以成功，首先是因为它大胆地向传统生产管理观念提出挑战，使得生产管理的观念发生了一场革命。这是JIT最基本的方面，只有彻底更新传统的生产管理观念，建立起JIT的生产思想，方能设计规划JIT生产系统，也才能实施JIT系统。JIT的生产思想可归纳概括如下:
　　一、彻底消除浪费
　　准时生产制的目标是彻底消除无效劳动和浪费。准时生产制就是靠不断地、无情地消除无效劳动和浪费来使生产系统的效率和绩效最大化。无效劳动和浪费可分为以下几种:
　　1.制造过剩的零部件的无效劳动和浪费;
　　2.空闲待工的浪费;
　　3.无效的搬运劳动;
　　4.库存积压的无效劳动和浪费;
　　5.加工本身的无效劳动;
　　6.动作方面的无效劳动;
　　7.生产不合格品的无效劳动和浪费;
　　8.一切不增加产品价值的活动。
　　为了消除上述无效劳动和浪费，就要不断追求最优的生产系统设计、最佳的操作状态和生产现场控制。
　　彻底消除无效劳动和浪费的最大障碍，实际上来自于人们的思想阻力。例如，JIT寻求达到的目标之一是“零废品”，而传统生产管理很少提出零废品的目标。一般企业只提出可允许的不合格品百分比和可接受的质量水平，它们的基本假设是:不合格品达到一定数量是不可避免的。为此，就不得不加大生产批量，因为即使缺一个零件，产品也不能装配出厂。而每种零件的加工批量如果都加上一点安全余量，而最终的安全在制品将是一个很大的数量，这无疑将占用很大的一笔资金并影响到资金的使用效率。
　　再如原材料的进厂检验和零件的工序检验，统计质量控制将其作为主要对象来研究，质量管理把它当作主要环节来设计，但这种看似必要的活动，却不增加产品的价值，故应当作为一种潜在的浪费活动逐步将其减至最小。如果供应商送来的原材料和零部件以及企业每道工序加工的零部件都能保证是100%合格的，那么原材料的进厂检验和生产过程中的工序检验便可经常性地省去。
　　二、持续降低原材料库存、在制品库存和成品库存
　　库存的基本功能是使生产过程保持均衡和连续，避免风险。如防止设备意外故障造成的生产中断，防止原材料和外购件的供应者不按期供货而造成的停工待料，防止因成品库存不足而造成的销售困难等等。但实际上库存也是掩盖生产问题的一种手段。JIT方式认为:库存是弊病，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。与传统生产管理相反，JTT的生产思想是欢迎问题的出现，把问题看作是一种机会，认为只有不断地发现问题、解决问题，生产管理才能够不断地改进，生产效率才能不断地提高，生产成本才能不断地降低。而没有了问题，也就没有了努力的方向，也就不可能再有任何改进。
　　那么如何发现问题呢?这可以从问题的定义中找到思路:
　　问题=目标-现状
　　显然，要不断发现问题，就要不断提出更高的目标。实践中，JIT就是通过不断地重新规定库存的目标水平，从而使问题不断地暴露出来，进而不断解决问题，不断提高。
　　JIT的实践表明，只有消除了造成库存上升的根源，才能有效地降低库存。而要消除造成库存上升的根源，根本在于不断地改进生产过程，如改进生产过程组织形式、建立健全设备预防维修制度、开展时间与动作分析、进行供应商的质量认证等等。不改进生产过程，不消除库存居高不下的根源，而仅仅是单纯降低库存水平则可能给企业带来灾难。
　　三、追求生产批量极小化和生产同步化
　　目前世界正处于新技术革命的年代，产品品种急剧增加，产品寿命周期缩短，顾客对商品的可选择性要求高，这是现代市场的发展趋势。由此也就提出了企业如何更好地满足市场多变的需求的问题。传统的大批量流水生产方式因其品种单一以及对市场的适应性差的性质，使之应用范围大受限制。而JIT的生产思想，是要把大量流水生产方式与多品种、中小批量的轮番生产结合起来。这里关键是缩短作业更换时间和使生产过程同步化。作业更换时
　　间即准结时间，这是指加工一批零件(产品)在工作开始前需要消耗的准备工作时间，以及工作完毕时需要消耗的结束工作时间。准结时间长短与批量选择相联系，如果准结时间接近于零，则准结成本也接近于零，这就意味着批量生产的优越性不复存在，就有可能采用极小批量。
　　生产过程越接近同步化，材料和零部件在生产过程中的停放和等候时间就越短，流动就越顺畅、连续，从而整个生产过程就越接近流水生产状态。
　　使生产过程同步化，关键是发现和克服“瓶颈”环节。问题的困难在于，对于多品种、中小批量的生产方式，瓶颈环节是个动态概念，它随产品结构的改变而变化，这是对JIT的一个严峻挑战。这个问题的解决，根本上要靠提高制造系统的柔性，主要是提高工艺路线柔性，加工批量柔性和产品结构柔性。
　　使生产同步化就要稳定日产出率，大量流水生产方式是以接近恒定的生产率进行生产的，因此比较容易发现和消除瓶颈环节，实现生产同步化。而间断性的多品种成批轮番生产能不能实现稳定的日产出率?能不能以日为单位制定生产作业计划?这是对JIT的又一个挑战。这个问题的最终解决，要靠采用成组技术和成组加工单元的生产过程组织形式，使工作地的日生产率趋于稳定，在此基础上实现整个生产系统的日产出率稳定。
　　四、推行以人为中心的管理
　　大量流水生产方式与JIT在对待企业员工的态度上存在着本质差别，操作者在生产与作业管理中的地位和作用，取决于生产与作业的目的和性质。在传统的大量流水生产方式中，作业在细致分开的基础上高度专业化和简化了。作业的性质要求平人遵循流水线的节拍，按标准化的操作程序在规定的时间里完成规定的作业，工人是被动的，仿佛就成了附属于岗位的“设备”。在这种生产方式下，工人的主动性和创造性得不到发挥，工作本身不能构成对工人的激励和满足。
　　但在JIT生产方式下，采用成组技术(成组技术是组织多品种、中小批量生产的一种科学管理方法，其基本原理是，各种部件、零件按相似性原则进行分组，以.‘组”为对象组织与管理生产，以达到减少重复劳动，节省人力、时间，提高工效的目的)，设备是按成组加工中心或成组流水线形式布置的。在一个成组加工中心中。集中了为完成一个或几个零件组的全部工艺所需要的各种设备，如车、铣、钻、磨等。工人以小组形式承担全部零件的加工任务、质量责任、成本责任以及交货期责任。此外，像安排零件加工中心里的加工次序，决定零件加工的工艺路线，甚至设备预防维修等管理工作也被下放到加工中心。因此，JIT客观上要求操作工人承担更多的责任和熟练掌握多种技能，从而就必须授予他们更多的作业管理决策权。这样就可以充分发挥工人的主动性、创造性和参与管理的热情。在JIT方式下，工人被更多地视为企业团体的成员，而非“机器”。
　　五、追求大范围优化
　　大批量流水生产方式源于美国，基于美国的企业之间的关系，这种生产方式强调以市场为导向，优化企业内部资源配置及企业自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商(协件厂)还是经销商，则往往以对手相对待。
　　JIT则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，进行整个大生产系统范围内的优化。在JIT生产方式下，生产企业要求供应商按JIT方式供应原材料或零件，也就是要求以短的供应提前期，短的时间间隔，频繁地、小批量地供应原材料或零件。如果供应商是以传统生产方式生产的工厂，它为了不丢掉市场，只能用增加自己库存的办法，才能保证按期供货。否则就要失掉市场，这样，生产厂家实现了库存的有效降低(甚至可达到“零库存”)，而供应商的库存却大量增加，从整个供应链系统来看，库存并未降低，只是由一个地方转移到另一个地方而已。系统库存降低不了，会同时影响供应者和生产者的竞争优势。因此，要成功地实现JIT管理，应有供应者的参与，生产者应选定一些供应者，并与之结成长期的、相互信任的伙伴关系，密切合作，共享信息，从长远的观点，按共同的目标组织生产经营。