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实施精益生产过程中的里程碑

来源:    发布时间:2012-11-07 09:33     浏览次数:

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  实施精益生产过程中的里程碑即:检查清单。要从采用计算机计划制订系统并把成批订单通过一系列工段安排,到经过调度的生产之中的一种生产企业,转变为生产单件调节生产流产品的另一种企业,不是一项容易的任务。它需要对当前的操作系统和现今产品是怎样生产出来的,给予彻底的重新考虑。
  对理解产品、它们的工序和组成的物料及其需求的必要信息,已经讨论过了。但一般而言,对于把企业重新设计成为一个单件生产的精益生产企业来说,这些所需要的信息,既不能利用,也不是可以加以采用的格式。所需要的信息通常要收集起来,并加工成可以用于精益生产企业设计的一种格式。
  关于这些信息的收集过程不应有任何差错。但这会是很困难的,它既费时又寡趣乏味。然而,这些信息是绝对必要的,而且在进行精益生产的转换过程之前,就必须完成。获取这些信息的一个办法,可以是把数据收集的责任分配给个别的协作者,让其独自长期专心进行信息的收集工作。这种收集信息的方法会使工作得以完成,并且因为是一个人收集信息,所以在信息的细节和内容上都是始终一贯的。
  由一个人来收集所有的信息,所需要的时间就有可能是很长的。除去所要求的时间之外,就一个人来说,对设计一条精益生产线所需要的深人理解和知识,会有局限性。需要对整个组织内的精益生产方法完全融会贯通,这样使一个人的优势所势必要比原先一个节省的时间又被耗费掉了。
  所以比较好的办法是团队法。建立几个收集所需信息的团队,不仅可以把困难且费工的时间分散给几个人,同时还可以对团队成员进行精益生产管理方法、概念方面的教育和培训。这些固有的团队成员,组成了在整个组织内,体现精益生产管理方法所必需的临界质量的重要部分。
  同样,把这项工作给了许多团队成员,就可以加快实施的速度。由于实施过程拉得很长,引起开始时取得的成功缩减,而这时团队成员们对转换项目,也失去了他们的热情和耐心。实施仍然会成功的,但是要达到最大效益,还需耗费更多的时间和精力。
  在建立了精益实施团队和委派了精益/指导委员会的协调员之后,各团队成员就需要一份蓝图,来规范和指导他们的活动,以便防止重复进行工作和造成多余的信息,并且使他们的时间有效利用最大化。但是,不仅只有团队成员的时间的有效利用才重要,处于正确优先次序中信息的收集也是至关重要的。
  精益生产管理方法是利用精益实施的里程碑检查清单,来保证精益/指导委员会协调员和物料及工序团队,收集所需按正确优先次序排列的信息。有六个里程碑,每一个里程碑都有一系列在前进到下一个里程碑之前,必须完成的行动项目。每一个里程碑必须依次完成。因为各个行动项目,在行进到下一个里程碑之前,必须完成。所以,那份清单就是对实施项目进行管理的工作文件。指导委员会、精益/指导委员会协调员和实施团队一起,必须一致决定针对里程碑的所有的行动项目,在前进到下一个里程碑之前,检查其是否完成。
  每个里程碑的各个行动项目,是根据团队的责任按类别排列的。指导委员会和物料及工序团队成员,要在精益/指导委员会协调员决定的时间期限内,对分配的行动项目负责。实施团队的每一位领导人,则要保证给他们的团队成员以必要的时间,来专门从事所需的信息的收集。时间或资源方面存在的约束,应该由团队领导人上交,并与精益/指导委员会协调员协商处理。要使项目始终按计划进行,以避免让团队成员精疲力尽和利益受损。
  活动项目的报告书是简洁明了的。简明的活动项目报告书,设计得把每一个里程碑所要完成的工作或所要收集的信息,加以压缩以节略形式来表达。在许多情况下,要使一个行动项目停工下来,是需要很大力气的。不同的是,实施项目的设计,是为了建立精益生产线,而行动项目和里程碑都是不平衡的。如果认为所有的行动项目和团队的任务会同时完成,那是不现实的。尽管已经努力把工作任务均匀地分布在所建成的里程碑之间,但每家公司的工序、部件的物料和信息的种类和组织,都有极大的不同。由于这种可变性,可以预期有些活动项目会比其他项目完成得快一些。所以负有收集信息的重大任务的团队要保持耐心。




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