在各种类型的行业转变为精益生产管理的十年之后，那些公司所实现的利润已是不容置疑的了。对于仍在考虑采用新的生产方法是否必要的公司来说，事实是这些公司也许正处在放弃他们今天所占有市场份额的困境之中。要用对陈旧的生产模式的安逸、格守和依赖，来满足互联网时代顾客们日益提高的要求，就会使那些勉强维持的公司，无缘成为他们行业中的佼佼者。
　　但是这种等级的改变并非是不花钱的。如要重新设计我的工厂，要花些什么钱呢?我的库存投资会怎样?我的员工们会如何接受改变?培训需要花多少钱?我多久才能够开始看到赢利?如果公司没有以前改造的经验，这些问题是令人畏惧的，而且是难于回答的。
　　一旦作出了把工序转变为精益生产管理方法的决定，通常最大的问题会在哪里开始出现呢?一家公司在什么地方开始把那些年的安逸和洛守，改变到试试看再调整的方法上去?公司内各机构会受到怎样的影响?工作职位将如何变动?新局面将会是什么模样?MRP系统要修改吗?
　　答案并不是安装一些新的软件。软件是一种工具。只是买些软件装上，然后向全世界宣告你现在已经是精益生产管理商了，这是毫无意义的。这不仅会在公司内部引起混乱，而且还会使混乱扩大到公司外部的顾客和供应商那里去。
　　开始的最好地方是在你自己的工厂里面，首先是因为你的财富在那里，其次是因为清理你自己的后院总是最先要做的事情吧!首先从理解你的产品和各生产工序着手，然后是它们的要求、响应时间的真正目标、质量，以及相对效率和利用率而言，最少的流动资金投资。要创建一支会在你公司内拥护改造的、员工的“关键队伍”。精益生产管理的实施项目会指导你去完成它。这样的做法，往往会出乎意料地显示出你公司的自我评定。

精益生产管理:控制得当的进程

　　在你的公司内实施精益生产管理的过程，应该是有条不紊的，而且是控制得当的进程(图1.7)。在改造过程必须快速进行时，实施的步伐应该容许有时间进行组织的培育以适应于所要进行的改变。如果耗费的时间太多，高昂的千劲和热情将会消失掉。如果太快，组织会不能够掌握这些改变。
　　各种资源的最佳化和模式化，可向车间基层人员到顾客，提供竞争性的好处。精益生产管理方法的这些方法都是有数学依据的，并且可以使最适宜的生产企业成为典范。精益生产管理能够大大地缩短提前期，往往可以从几周缩减到几天，并从几天缩减到几小时。一旦生产提前期短于顾客所报的提前期(CQLT)，公司就实现了所追求的高生产率和有成本效益的生产运作。
　　精益生产管理改变总会是不舒畅的，但是竞争对手是不会同情我们的痛苦的。他们不愿意等我们来达到目标，或者对他们市场份额的消蚀漠然视之。勤勉的生产商要决定尽可能做每一件事情，来帮助公司成为具有尽可能强的竞争力的，则工厂作为精益企业运营所得到的好处，是不能被忽视的。