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精益生产挑战MRP范例

来源:    发布时间:2012-10-26 11:58     浏览次数:

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  虽然精益生产和MRP都在寻求实现各种资源的最佳利用,但达到这个目标的方法却各有不同。这两种管理方法全都依靠同一基本信息系统,来作出资源分配决策。然而,精益生产的各种技术方法,却是力求生产商重新评估他现有的方针策略和各种传统做法。这样周密的自我审查促使生产商重新考虑其业绩的度量和成功的释义。
  对现状作出可能的改变会是一种痛苦而令人害怕的经历。现有信息系统迫切的新应用就会意味着改变!一些个人的职业生涯在过去是建立在现有系统的结构和维护的基础之上的。对于过去管理方法的热衷以及在用户中已根深蒂固的满意程度,会造成对改变的抵触或直截了当的阻力。
  精益生产模式是运营生产企业的一种无比优越的模式。一些生产商坚定不移地钟情于现有的计划制定模式,试图缩短响应时间、减少流动资金的成本和改善质量,顶着把市场份额拱手让给已经完成向精益生产体制过渡的那些竞争对手的危险。因为精益生产的管理方法简单地重新使用了现有的数据,所以就不应该死抱着现状不放。那么,一些生产商为什么不情愿去重新考虑他们应对竞争挑战的办法呢?请不要死盯着竞争对手们来寻求答案。
  通常真正的原因是对现有的计划制定的体制情有独钟。看一下MRI,的基本公式:
  总需求量一(现有量+按计划收到量)=净需求量
  MRP是一个以订单为基础的系统。对总计划量和物料需求计划量都进行了计算。主生产计划(MPS)/MRP系统,确定了开始日期、预定日期和基于BOM上规定的提前期的所需时间提前量。这个过程一般被称之为衍生(expl,sion)。由衍生过程造成的净需求量,被记录为系统内的一个“指令”。
  依照零件总库的信息,物料既可以从供应商购买,也可以在公司内部制造出来。于是MRP净需要量的产出品,要分成必须外购的订单和必须制造的指令两部分。“做或买”的选定通常是多方面的决策过程的结果。订单或指令常常以“所推荐的行动”的形式提交给计划人员。这是在逐项进行的基础上完成的。
  外购件是采购员的责任,制造件则是计划人员的责任。计划人员或采购员可以按以下方式来配合所推荐的行动:①什么也不做;②预定日期提前或延后,数量增加或减少;③干脆取消要求。
  MRP的活动是为每一件最终产品,或为了产品的BOM中所列的零件而进行的。MRP的衍生(分时段需要量xBOM上的数量)是在预定时间的基础上进行的。有两种完成这种衍生过程的方法:①再生性的改变;②彻底改变。不论所选用的方法如何,一旦采取MRP所推荐的行动,计划人员和采购员都必须用以上三种途径之一来配合所作的推荐。
  MRP系统还提供了订单或指令在发往采购或制造之后的处理手段,采购部门随后要处理采购订单的开具和保管。在生产方面,要采用一套现场控制(SFC)或生产活动管理系统,来监控并管理生产或MRP制定的“车间”指令。
  SFC系统在一些完善的MRP生产企业中是很常见的。为了把MRP系统发出的每一条指令投放到生产中去,SFC系统要求必须附有一份工艺流程文件。工艺路线则被用来规定指令在生产中的进程。它也通报了正确地按工段的生产顺序进行的生产。反过来,生产必须报告指令的状况。它必须记录所生产物料的数量、为完成工件所用人工数量、所用的物件和下脚料。
  为正确无误地使用和维护工艺流程文件所需的工作量,可以表明包括计划人员、调度员和速递员在内全体行政人员的巨大投人。还有,为建立并维护工艺流程而与产业有关的各种工程资源也必须到位。按照工艺流程文件的结构可见,所需业务量会是很大的。
  SFC系统一旦启动,一些组织部门也立即随其输出而动作。成本会计部门把标准工时汇报机构用于它的工时汇报系统。工程部门则把工时汇报用来确定标准工时。物料管理部门则把追踪状况用来为下一个衍生的重复过程,确定现有的或工段计划所收到的物料。确定了调度,明确了现在和未来加工能力的需要量,并根据产出品建立了测量装备。生产管理在SFC信息的基础上,提出了未来管理人员的需求。
  精益生产仍然需要采用MRP过程中提供采购订单的那一部分,而为了以生产指令形式产生输出的那一部分,运营精益生产线则是不需要的了。如果生产的车间指令不再需要的话,流程文件也就不需要了。如若流程文件不再需要,那么依赖于车问指令的一切从属系统以及作为它们输人的工艺流程例行工作就变得无所依靠了。
  在实施精益生产体制时,由于精益生产并不依靠MRP系统执行计划的输出,而且没有对有关支持系统的依赖性,这就对生产商来说造成了很大的障碍。于是,精益生产的管理方法就直驱而入了。而从生产区域的操作员到生产管理部门的所有员工,通常都会很快地乐意接受这项技术。然而,围绕生产区域管理的维护而设置的一些支持机构,看到对他们自己没有什么好处,因而往往是最难以转变的。他们甚至会把精益生产管理方法的实施看作是对他们这些机构的威胁。




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