1.精益协作的核心是一种根据市场定位商定价格和共同分析成本的体系。
　　(1)由整车厂根据市场形势确定新车目标价格，既要有竞争力，又要有利可图。整车厂与供应厂商运用倒推法研究如何在这个价格下制造汽车，使大家都能获得合理的利润。
　　(2)为实现目标成本，整车厂和供应厂商运用价值工程方法对每个零部件的成本细目进行分析，寻找能够降低成本的任何因素。
　　价值分析完成后，第一层次的供应商与整车厂协商，协商如何实现目标成本，又能保证供应方的合理利润。当零件投产后，降低成本的活动并没有停止，还要运用价值分析法进一步降低成本，这是一个没有止境的不断改进完善的过程。例如可以不断改进工装、工艺，或者对零部件重新设计，或者采用新的替代材料来实现成本的改菩。
　　当然，要使精益方式顺利实行，协作厂必须公开自己相关成本数据和生产技术条件方面的信息。由双方共同研究分析生产过程中的细节，寻找降低成本和改进质且的途径。在利益分配上，整车厂也尊重协作厂的利益，实行谁出力谁得益的分配原则。因此，协作厂有改讲的热情和积极性。
　　2.精益协作的第二个特点是在一个车型的生命周期内不断降低价格。由于存在学习曲线，在后续几年内生产成本仍有下降趋势，整车厂与供应商协商确定一条四年生命期内的成本下降曲线，并规定由协作厂单方努力改进使成本效益超过了共同商定的降低幅度，超过部分全部归协作厂。这种分配机制激励协作厂不断革新，成本不断降低，为降价提供了必要的空间。
　　举例来说，假设在投产第一年，一套仪表板的采购价格为1200日元.在本年内采购方和供应方共同努力降低了成本，价格定为110。日元使供应方的利润不变。但这时整车厂支付1150日元，双方分享这部分利润。假定协作厂的某些单方面努力在第一年使成本还有一定下降，价格定在1080日元，他的利润不变。由于这20元是单方面努力的结果，整车厂仍然支付1150日元。这一做法在以后的三年内同样适用。
　　交货采用直送总装线的精益方式，通常每小时送一次货，每天送几次，并且不作任何的质量检查，质最问题完全由供应商保证，重复检验是不必要的。