20世纪90年代，西方企业界掀起了体制重整的热潮，由此产生了许多新的管理观念和方法(比如：柔性管理)。体制重整是在信息社会探索如何进行企业管理的前奏。在知识经济时代，多数企业经营者意识到，企业的竟争主要是人才的竟争。企业要想在市场经济的大潮中立于不败之地，需要紧紧抓住企业的主体—企业员工。基于这种要求，柔性管理日益成为西方企业管理的主流，代表着新技术革命时代企业管理发展的趋势。
　　柔性管理的精髓在于以人为核心，灵活变通，富有弹性，应变能力强。其特征是:以对人的管理为核心;追求全方位的优化，实行全面的质量管理、全系统的产品开发、全方位的优质服务;强调组织的柔性化，由集权向分权过渡，由金字塔型向大森林型组织过渡，使组织具有弹性;体现战略决策的柔性化，包括增强战略的灵活性，实行弹性预算，推行滚动计划和民主管理;注重营销的柔性化，包括采用多种灵活多变的营销方式和有效的营销组合吸
　　引消费者，刺激购买行为;组织生产的柔性化;利用新技术进行管理;重视视觉标识管理，在企业管理中尤其要注重管理心理学的运用。
　　西方企业柔性管理的实践丰富多彩.尤其是在以人为本方面，西方成功的企业拥有一系列具体做法，包括倡导各具特色的企业精神，进行多种形式的爱厂教育，使职工成为企业的股东，鼓励员工积极参与企业管理;广泛开展群众性技术创新活动，深人员工，加强沟通，信任职工，创建良好的工作环境;实行灵活的弹性工作时间，开展非正式活动;注重人力资源开发，大力开展职工培训等等。
　　 柔性管理的由来
　　 柔性管理的实质是人本管理。人本管理是20世纪80年代初风靡西方世界的一种管理文化，其核心是尊重人和激发人的热情，其着眼点在于满足人的合理需求，从而进一步调动人的积极性，它使管理科学发生了重大变革。
　　人本管理的依据是人本主义理论和思想。实行人本管理，首先要解决的基本问题即企业
　　是什么?企业为什么?企业的发展靠什么?
　　.企业即人
　　人本主义强调，企业是由人组成的集体，企业无“人”则“止”。因此，管理应以人为本，把人的因素放在中心位里，时刻把调动人的积极性放在主导地位。人的潜力极大，关健在于开发。著名经济学家舒尔茨曾说，当代高收人国家的财富是靠人的能力创造的，然而，多数人只运用了其能力的10%。人类学、心理学、逻辑学、生理学的一系列最新成果证明，人类的潜能是巨大的。当代科学使我们懂得了人的大脑结构和思维机制，大脑所储存的潜能使人们目瞪口呆。在正常情况下工作的人，一般只使用了其思维能力的很小一部分。如果能够使人们的大脑发挥一半的能力，任何人都可以轻而易举地学会40种语言，也可以将一本大百科全书背得滚瓜烂熟。这种对人的潜能的乐观态度，现已为人们广泛接受。那么，企业怎样才能挖掘这一巨大的潜能?
　　这是一个牵涉甚广的复杂问题。如果一个人处于自由、轻松的状态，其创造性就会得到空前的发挥，工作也会卓有成效。企业要开发人的智力和潜能，就应使员工经常处于轻松愉快的氛围中。有人说，智慧劳动者是最活跃的生产力要素，谁能充分使用这种要素，谁就掌握了管理企业的秘诀。
　　.企业为人
　　人本主义认为，办企业就是为了满足人、满足社会的需要而不是单纯追求最大利润，是为了尽可能多地发挥、发展人的聪明才智，而不是仅仅把员工作为机器体系的一部分。人本管理认为，管理的本质是激励，办企业是为了满足人类不断增长的需求，同时也要提高员工的工作质量和生活质量。
　　“企业为人”与“企业追求利润最大化”的关系是对立统一的，当两者发生矛盾时如何取舍，涉及价值系列等级间题。在经济的、伦理的、审美的、社会的、政治的、宗教的价值等级序列中，终极价值不是从前人们信奉的经济价值，而是“促进社会的繁荣，使社会和全体人民脱贫致富”。从前，人们认为在人体验其他事物之前，生活必须首先得到保降，因而应该把一切有益于维持生命、健康和活力的事物放在首位。虽然在主体价值体验没有完全得到满足的特殊情况下，强调经济价值是可以理解的，然而，当人的需要提升到更高层次时，企业的终极价值再也不是满足员工生存的需要，而是从更深层次上满足人的精神需求。
　　.企业靠人
　　人本管理认为，企业经营管理的主体是全体员工，企业必须依靠全体员工的智慈和力量，实行“全员经营”，调动每个员工的积极性，保证经营的正确和经营目标的实现。
　　所谓“企业靠人”，并非人本主义论者的发明。早在20世纪初，泰勒的科学管理理论中就有了这种思想萌芽:“培训和发掘企业中每一个工人的才干，使每个人尽他天赋之所能，干出最高档的工作……以友好合作和互相帮助来代替对抗和斗争。”20世纪70年代以后，企业开始重视在内部创造友好合作和相互帮助的文化氛围，这被称为“团队精神”或“团队文化”建设。这种模式倡导“人性的薄重”，主张把自主性作为每个人的人性本能，在此基础上凝聚起亲密无间、相互依赖的人际关系。
　　有学者指出，欧美是“契约型”组织，日本是“板依型”组织。饭依型组织的工作要求不像契约型那样严格，因为员工会自动扩大其工作范围。饭依型组织的等级关系不仅在组织中，而且在组织之外也明显存在。文化的管理模式植根于民族文化的土镶之中，它的产生和发展主要是“自然长成”的，是文化整合的结果。它的价值取向主要指向社会性而不是经济利益，这是考察管理模式的文化命题的主要标准。日本式管理模式建立在“家庭”和“效忠”的基础上，企业依靠员工的主要手段是对其成员终生雇佣，并随年龄增长给予相应的地位和待遇，允许并鼓励成员积极参与企业事务，而员工对企业则应尽忠、服从，使自己和企业融为一体，必要时为企业牺牲自己的利益。
　　日本传统文化中许多思想是直接从中国移植的，俗家、释家(佛家)和道家的思想，特别是儒家的思想，至今仍是日本文化中的重要因素。日本企业管理模式不同于西方个人至上模式，而是强调群体意识和人本主义的统一。
　　日本的管理类书籍把人事的管理列为企业管理分类之首，它们从“企业即人”出发，认定“人事管理是极为重要的项目”。日本企业管理学家近藤次郎认为，人本管理就是一种依靠互相交心的方法，使每个人正确认识他在组织中应完成的任务和应担负的贵任，同时必须使他们能够最大限度地发挥他们的能力，使在组织中劳动的个人感到满惫并体会到生活的意义。他认为，管理的主要目的是发挥所有人的干劲。高明的管理使被管理者不觉得自己是被人管理，并且奋发努力，主动促进达成组织的目标。
　　索尼公司总裁盛田昭夫认为，优秀企业的成功，既不在于什么理论，也不在于什么计划，更不是政府的什么政策，而是人。人是一切经营活动的最根本出发点。所谓经营，就是组织众人，使每个人的才能得到最大限度的发掘，并使之发挥一股巨大的力里，从而建设一个自由欢乐的理想工厂。因此，管理者的任务就是要培育与职员之间的健康关系，在公司中产生一种大家族式的整体观念，使职员具有一种命运共同体的意识。对于索尼公司来说，就是要使不同姓氏的索尼职工树立索尼家族的意识。为此，索尼实行终生雇佣制和年功序列制度，职员按年龄、工龄计算工资，逐年提薪。为了培养职员的合作意识，盛田昭夫本人几乎每天晚上都要和年轻职员一起吃饭聊天，他也不给中层领导单设办公室，力促他们和部下一起办公。当夏天来临的时候，首先装上空调的是车间，而后才是管理者的办公室。每当公司经营不景气时，削减工资总是从上层领导开始，更不轻易解雇职工。索尼公司以此培育了职工的命运共同体观念，使之忠心耿耿地为企业工作。日本公司重视人力资源开发，他们把员工培训当作战略工作对待，不惜花费巨资。三菱、日立、丰田、东芝、横河等公司都有健全的培A中心，完整的教育体系，先进的教育设施。在业务知识教育方面，从组长到蓝事，都要分别进行不同层次的教育;在实际工作能力培训方面，许多公司都侧重于让经营管理人员在实干中进行锻炼，积累经验;在管理能力提高方面，许多公司实行工作岗位轮换制度，各种专业管理工作都得千一干，以丰富阅历，增强经验和能力。
　　中外许多大公司对人才的发现、使用和管理极为重视。IBM为了使其卓越精神长久发扬下去，在人事管理上实行“6个坚持”:第一，坚持在工作中发现人才;第二，坚持合理使用人才;第三，坚持重视培训人才;第四，坚持为员工发挥才能创造良好的工作环境;第五，坚持定期评定员工的工作业绩，对员工进行适当的指导和帮助;第六，坚持经常了解员工需要什么，关心什么，以便进行双向沟通。
　　柔性管理作为一种先进的管理哲学和手段，目前已逐渐为国人所接受。人类进人知识社会，管理的重心已从过去的“以物为中心”转移到“以人为中心”。研究企业文化，需要研究如何调动员工的积极性?如何提高企业员工的素质?如何开发人的智能?可以肯定，企业领导者以及管理人员的素质高低是企业兴衰的决定因素，企业技术人员的技术业务素质是使企业技术力量得以发挥的重要保证，员工整体素质是企业赖以发展的动力。因此，企业文化不是优先强调厂房、设备、技术，而是强调人的塑造和发展。