现在大多数企业都在讲计划生产，任务目标，很少有提到流程管理的。精益生产咨询公司在多年培训经验中，通过对流程的管理，总结出了一套精益生产流程管理。

　精益求精，不断提高

　　任务和流程之间的差别就像局部和整体之间的差别。一项任务是工作的一个单元，是通常由一个人来完成的一项业务活动。相反，一个流程是一系列相关的任务，它们集合起来为顾客创造出一种有价值的成果。

　　那么什么是精益生产流程管理？我们先分析一下工作的性质，所有的工作活动可以分为三种类型：

　　• 精益生产流程管理增值的工作，即顾客愿意为此多付钱的工作。

　　• 精益生产流程管理非增值的工作，不为顾客创造价值，但为了增值的工作得以完成，它是不可缺少的。

　　• 精益生产流程管理管理的浪费，即既不增值也无助于增值的工作。

　　精益生产流程管理增值的工作容易识别。它包括为顾客创造所需货物与服务的所有活动。如果要满足一位顾客的订购要求，增值的活动包括存活配给、挑选、包装、路线安排和运输。尽管增值的工作还可加以改进，但在一个流程中它是必不可少的。

　　精益生产流程管理管理的浪费是指一种无意义的工作。顾名思义，没有它顾客根本就不在意。提供无人阅读的报告，工作失误以致需要返工，过多的检查活动，这些全是浪费，需要彻底地消除。

　　精益生产流程管理非增值的工作是一种黏合剂，它将各种常规流程中的增值工作结合在一起。它包括所有行政性的精益生产流程管理工作，报告、检查、监督、控制、审核和联络。这是使常规流程发挥作用所需要的工作，但它也是误差、拖延、僵化、刻板的根源。它增加了精益生产流程管理的费用和复杂性，使精益生产流程管理容易出差错，并且难以理解或改变。

　　一旦精益生产流程管理成为组织关注的中心，那么加重组织负担的非增值的管理工作就变得十分明显，就要进行重新设计以使流程摆脱这种非增值的活动。

　　重新设计精益生产流程管理以减少非增值工作的后果是多种多样和意义巨大的。坦诚地说，单纯的生产流程管理工作大多是非增值的，那些没有成效的精益生产流程管理就是企业价值的浪费。

　　通过以上论述我们可以看出，精益生产流程管理就是融合精益管理的思想和理念，运用精益生产管理的技术和工具，不断消除流程中的浪费和非增值的行为，且持续改善，实现价值最大化和增强企业竞争力的过程。

　　推行精益生产流程管理的关键

　　为了认真对待流程，为了开始走上精益生产流程管理之路，公司必须识别和命名它的各种流程。每个公司都是有它自己的一套独特的业务流程。公司通常将基本的流程划分为少量的子流程，这些子流程可以用基本任务或活动来描述。

　　精益生产流程管理的识别和命名是关键的第一步，没有一个流程可以随随便便地的对待。精益生产流程管理它要求极其谨慎小心，以确保真正的流程得到识别。这样做是困难的，因为流程跨越现有的组织界限。一种单凭经验的做法是，如果它不能使三个人感到焦虑，它就不是一个流程。流程的识别需要有一种新的认知方式，更有横向观察整个组织的能力，犹如从外界观察而不是自上而下地观察那样。

　　精益生产流程管理第二个关键步骤是要保证公司中的每一个人都意识到精益生产流程管理以及它们对公司的重要性。关键词是“每一个人”。从高级行政管理人员到基层车间，从公司总部到极其偏远的销售办事处，每个人都必须认识到公司的流程，能叫得出它们的名称，很清楚它们的投入、产出和相互关系。走向精益生产流程管理并不立即改变人们所执行的任务，但它会改变人们的心理定势。精益生产流程管理的运作是大场面的运作。

　　精益生产流程管理的第三步是对流程的测定。如果我们要认真对待流程，我们必须知道流程实施得如何，也就是要有一个衡量的尺度。公司必须确定主要的衡量尺度，精益生产流程管理通过这些尺度，每一个流程就可以得到评估。这些尺度中有些必须根据对顾客的重要性来制定。通过研究顾客和他们对流程产出的需要，一家公司可以决定是否要测定周转时间、精确性或流程绩效的其他方面。

　　不管采用什么衡量尺度，它们必须反映整个流程，必须同在流程上工作的每一个人交流并被他们采用。精益生产流程管理这些尺度对形成人们的态度和行为来说是一种极其重要的工具；它们在把不守秩序的群体转变为遵守纪律的工作团队的过程中起着一种关键作用。“团队”在精益生产流程管理的组织中也是一个重要词汇。不幸的是，近来它已被用得太多太滥了。一个团队并不是一群共同工作的人，或是一群相互有好感的人或一群有共同意见的人。

　　精益生产流程管理中一个团队是一群具有某种共同目标的人。对一个流程的所有实施者来说，一个共同的衡量尺度使他们转变成一个紧密无间的团队，不管他们是在哪里或他们之间也许有什么不同。有些流程也许从开始到结束就是由个别实施者实施的，但通常一般是由团队实施的。

　　对流程的测定也可以理解成对流程的价值分析，这是精益生产流程管理的精髓。测定流程时始终不能忘记价值和增值的概念，抛弃传统的管理理念。传统流程管理中存在的浪费主要有：等待的浪费、积压的浪费、人员的浪费、节点过多的浪费和协调的浪费等。

　　认真实施精益生产流程管理的第四个步骤是流程的管理。我们已经看到，当各公司把精益生产流程管理的改进方法应用于长期存在的绩效问题时，向流程中心的转移是如何进行的。这些努力发动了精益生产流程管理的革命，然而精益生产流程管理是一场持久的革命。

　　一个精益生产流程管理的组织必须不断努力地改进流程。要实现这一点，公司必须积极地管理它的流程。的确，我们现在可以看到，管理一个企业的核心是管理它的流程；确保它们是在发挥其潜力，寻找使流程得到改进的机会，并把这些机会变成现实。这不是兼职的或临时的责任。专注于流程是管理层首要和持续的责任。精益生产流程管理不是一个项目，它是一种生活方式。

　　这四个步骤使一个组织开始走上精益生产流程管理的道路，但它们并不是整个旅程。精益生产流程管理是从根本上对组织有关的一切重新认识。它渗透到企业的各个方面：人们如何看待他们自己和他们的工作；对他们如何评估和支付报酬；经理们所干的工作；经营管理的定义；以及最终依赖于这些组织的社会形态。

　　再强调一遍，之所以称其为精益生产流程管理，其目的在于作为流程主体的人不仅要打破传统管理的禁锢，更要在思想理念装备上精益管理的精髓，精益生产流程管理的核心始终围绕着“为客户创造价值”这一灵魂。

　　总之，流程是企业目标的基石。做好了精益生产流程管理，强调流程基础上再谈任务，那么企业不管在任何时期都会有源源不断的顾客。