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精益生产与大批量生产方式管理思想

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2017-07-14 09:30     浏览次数:

  精益生产咨询司语精益生产管理,是一种使企业以最少的投入获取运作效益显着改善的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求,以科学合理的制造体系来缩短生产周期,提高生产质量,从而显着提高企业适应市场的能力。精益生产致力于改进生产流程中的每一道工序,尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动。

 

  精益生产

  精益生产是日本丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特公司轿车生产后根据本国国情,建立起一套新的生产组织管理体系。它的特点是强调客户对时间和价值的要求,被誉为第二次生产方式革命。日本在技术上善于吸收他国成功经验,其中管理是精益生产的关键所在。这种管理模式已对全球制造业产生了深远的影响。就连技术和质量高超的德国也自认为与日本存在不少差距。

  一、精益生产的价值取向

  每个企业都想获得更大的效益,而获得更大效益的源头是顾客,所以产品的价值由顾客来确定。企业应该从顾客的角度出发,识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业还应该将一些多余的,不适合顾客的活动取消,尽量减少不必要的花销,一切从顾客出发,争取给企业带来更大的效益。也就是说,精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式,实施精益生产会给企业带来巨大的收益。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动,不再将额外的花销转嫁给顾客,实现顾客需求的最有效满足。

  二、精益生产摒弃所有的停滞现象

  精益生产将所有的停滞视为浪费,如果跟不上进度的必须果断摒弃,各种增值活动才会流动起来,注重强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量定制生产方式,往往是阻断了本应动起来的价值流,造成了大量的浪费,比如大量在制品的积压、企业生产资金的占用、厂房利用率的降低、生产管理成本的增大等等。还有,精益生产认为过早的生产、过量的生产都是浪费,应以需求拉动的原则准时生产。需求拉动就是按顾客的需求投入和产出,让顾客能精确的在需要的时间得到所需要的产品,就如同在超市的货架上选取所需要的商品,而不是把用户不想要的商品强行推给用户,造成停滞和浪费现象。

  三、精益生产与大批量生产方式管理思想的比较

  精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想,并在实践中取得成功,并非简单地应用了一二种新的管理手段,而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系,因此精益生产自身就是一个自治的系统。

  (1)优化范围不同

  大批量生产方式源于美国,是基于美国的企业间关系,强调市场导向,优化资源配置,每个企业以财务关系为界限,优化自身的内部管理。而相关企业,无论是供应商还是经销商,则以对手相对待。

  精益生产方式则以产品生产工序为线索,组织密切相关的供应链,一方面降低企业协作中的交易成本,另一方面保证稳定需求与及时供应,以整个大生产系统为优化目标。

  (2)对待库存的态度不同

  大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。

  精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。

  精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”,同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证,另一方面强调对零库存的要求,从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进,不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此,精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。

  (3)业务控制观不同

  传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系,业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则,并以严格的业务稽核来促进与保证,同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。

  精益生产源于日本,深受东方文化影响,在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简(包括不必要的核实工作)——消灭业务中的“浪费”。

  (4)质量观不同

  传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。

  精益生产基于组织的分权与人的协作观点,认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的,且不牺牲生产的连续性。其核心思想是,导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的,通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”,追求零不良。

  (5)对人的态度不同

  大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务,人被看作附属于岗位的“设备”。

  精益生产则强调个人对生产过程的干预,尽力发挥人的能动性,同时强调协调,对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员,而非机器。充分发挥基层的主观能动性。




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