精益生产咨询公司语精益思想的关键出发点是价值。精确的确定产品的价值是精益生产的重要前提和根本保证。目前，在全球范围内，多数的企业有这样一个思想误区：我们的顾客认为价值是由生产者创造的，生产者的劳动是价值形成的原因，也是生产者之所以存在的理由;在欧洲，尤其是德国，公司的高级管理者们很热衷于提高他们产品的性能和生产工艺的水平(他们认为这是产品的价值所在)，然后向他们的顾客去介绍和推销自己的产品，虽然他们产品的功能在用户看来并不实用;到了日本，企业在定义产品的价值时，更注意创造价值的地点，甚至在丰田这个精益生产的先驱企业，为了满足国内社会对于长期雇佣和稳定零部件协作商关系的需要，大多数的高级管理人员在定义价值时，也是先考虑怎样在国内设计和制造产品。

　　精益生产

　　抛开世界上这三种最主要的对价值的扭曲不谈，价值的定义到处被现存的组织、技术、未折旧的资产的力量、以及过了时的规模经济的思想歪曲了。世界各地的管理人员都爱说：“我们知道如何利用已经买到的材料和设备来生产这种产品。如果用户不接受，我们可以调整价格，或者增加一些装饰品。”而实际上，他们真正需要考虑的是站在用户的立场上、从根本上重新思考价值。

　　因此，精益思想从一种自觉的尝试开始，通过与用户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。

　　当精益生产方式席卷全球时，这种生产方式对组织的柔性管理提出了很高的要求，组织柔性的实践就始于生产过程中的柔性专业化进程，组织柔性的实施与应用必然依托于经济的发展、政治格局的变化、技术的进步，更与生产方式的变革紧密相连。

　　一、大量生产方式的兴起与衰落

　　生产方式的变革起源于汽车工业，第一次世界大战之后，亨利。福特与通用公司的阿尔弗莱德？斯隆开创了世界制造业的新纪元，把欧洲企业领先了若干世纪的单件生产方式转变为大量生产方式。

　　但是自20世纪70年代以后，企业经营环境发生了巨大变化。第一，现代科学技术的飞速进步，缩短了产品的生命周期，从而迫使企业必须不断更新产品和发展品种。而传统的大量生产方式采用专用设备的流水线作业，产品换产调整时间长、成本高，无法适应产品快速更新换代的市场需求。第二，消费者的价值观也正在发生结构性的变化，呈现出日趋主体化、个性化和多样化的发展。这些变化使以单品种、大批量为特点的大批量生产方式越来越不能适应时代的要求。第三，组织与管理的合理性受到动摇。大量生产方式的组织管理思想极大运用了专业分工，但这种体制导致了劳动力技能的极端单一化，高替代性导致员工缺乏组织依附感。经营环境的重大变革以及企业员工追求人格全面发展的动机，同以监督和控制为基调的科层组织体系形成了尖锐的冲突，这些从根本上动摇了大量生产方式组织与管理的合理性。

　　二、精益生产方式的兴起

　　大批量生产方式面临的困境，使制造企业开始将价值取向转移到市场和顾客，将制造战略重点转移到质量和时间。日本丰田汽车公司提出了丰田生产系统(TOYOTA PRODUCTIVE SYSTEM),这种生产方式使丰田公司取得了巨大成功。由于未来的市场必然会小批量多品种化，因此丰田生产方式就具有革命意义，美国麻省理工学院的詹姆斯？P?沃麦克，丹尼斯？T?琼斯等专家对丰田生产系统的特点加以总结，跳出丰田公司，跳出汽车工业，提炼成了普遍使用的管理技术，命名为精益生产方式(Lean Production,简称LP),精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产综合了单件生产与大量生产的优点，即避免了前者的高成本，又避免了后者的僵化，它与大量生产比较，一切投入都大为减少，工厂中的劳动力、生产占用的场地、工程设计工时和工装投资都减半，同时，以极少量的库存，极少量的废品，就能生产出质量更好、品种更多的产品。

　　三、精益生产方式对组织柔性的要求

　　精益生产推行适应了小批量，多品种的市场要求，能够加强企业的快速反应机制，提高企业的柔性，但精益生产方式的应用必须与组织结构、人力资源管理等环节相匹配，对组织有高柔性的要求，才能发挥巨大作用。高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。为实现柔性和生产率的统一，精益生产必须在组织结构，劳动力，设备三方面表现出较高的柔性。

　　1.组织结构柔性

　　(1)扁平化结构。在精益生产方式中，人事组织管理大力优化，决策权力是分散下放的，而不是集中在指挥链上， 精简中间管理层，减少非直接生产人员，把最大量的工作任务和责任转移到真正创造价值的生产线工人身上，由此增加了员工的责任感，促进了员工的参与，极大提高员工的积极性。组织结构不采用以职能部门为基础的静态结构，而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。

　　(2)团队工作。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

　　(3)中高层经理岗位轮换。与传统组织的刚性结构不同，以往中高层经理的职能是逐级下达命令并将信息反馈回来，而精益生产方式下的中高层经理关键职能是加强公司各部门各地区单位的联系，为此在公司各经营部门实行中实行高级经理的岗位轮换。进行岗位轮换的目的，一是使管理人员建立一个人际关系的复杂网络加强个部门的联系了解，二是起到公司文化传播的作用。

　　2.劳动力柔性

　　市场需求波动时，要求劳动力也作相应调整。精益生产方式的劳动力是具有多面手技能的多能工，在需求发生变化时，可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。这种要求与精益思想中的细胞生产方式有关。

　　(1)细胞生产方式

　　细胞生产方式(Cell Production)是精益生产的核心模块。日本学者都留康(1997)提出：细胞生产方式“即是将生产线分解成若干个小单元，由多面手化的作业员工在每一个作业单元里，对应于市场需求的微小变动而进行小量生产的生产方式”。细胞生产的本意，是把一条很高生产能力的生产线变成若干条较低生产能力的小型生产线，那么产量变化时就可以像细胞分裂或死亡那样随意增加或停止一条或几条小生产线，来实现生产数量的变动。

　　(2)细胞生产方式与劳动力柔性的关系

　　以作业员工为中心的细胞生产方式依赖于使用多技能操作者满足产品变化的需求，在对作业细胞的绩效与劳动力战略关系的实证分析中得出，细胞的产品出产率还与每个细胞中的操作者数量，对细胞中的工作量进行合理分配有极大关系。

　　在细胞制造系统中，对劳动力柔性的要求体现在于：

　　①工作内容丰富化。各个作业员工所担任的工序或者说作业范围扩大了。在传统大量生产方式下，作业员工至多负责两道工序，最为优秀的员工也只不过担任三道工序的加工作业。然而，在细胞作业法下，作业员工有时需要担当一条生产线(一个细胞)的全部工序。因此，作业员工所负责的作业工序范围扩大了4-6倍。工人不会再感到工作枯燥，同时要掌握多种技能，实现工作轮换，相互替代，增强功能柔性。

　　②员工参与管理。要求作业员工参与生产工序的改良和生产线的管理及维护工作。因为，细胞作业法旨在排除冗余和浪费，提高生产作业的效率，实现变品种和变产量的生产。为此，在生产线上就要尽量少用机器设备，做到短时间内、低成本地迅速而容易地变更生产线。换言之，当加工组装工序变更频繁时，不是依赖于机器设备的自动化，而是依赖于员工的能动性，故自然要求作业员工高度参与生产工序的改良和生产线的管理及维护工作。

　　③必须保障作业员工的积极态度和高昂的工作热情。与传送带生产线不同，在细胞作业法下，作业员工的作业节奏大都不受机械的强制驱动。因为，细胞作业法乃是以员工为中心的生产作业方式之一，它有赖于员工的自动自发精神，员工的劳动态度直接影响细胞作业法的整体绩效。

　　3.设备柔性

　　与刚性自动化的工序分散，固定节拍和流水生产的特征相反，精益生产采用适度的柔性自动化技术(数控机床与多功能的普通机床并存),以工序相对集中，没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式，使精益生产在中小批量生产的条件下，接近大量生产方式由于刚性自动化所达到的高效率和低成本，同时具有刚性自动化所没有的灵活性。