精益生产咨询公司认为精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产是一种现代企业生产管理模式，同时也是锤炼企业管理文化和团队精神的一种有效途径。

　　精益生产

　　精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到资本、劳动、材料等充分利用的生产方式。

　　精益生产的实质是管理过程，其主要特征包括：人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式等。

　　1.精益管理的重心在“精”

　　管理者是管理的主体，更是抓落实的责任主体，那么精益管理对管理主体的要求更高。

　　一是精良：即管理者综合素质出类拔萃，胜任岗位；二是精明：即管理者能够敏锐准确判断情势，有较强驾驭复杂局面的能力；三是精心：即管理者全身心投入到岗位角色之中，全天候在工作状态且与管理对象心心相印；四是精细：即管理者精于细微，见微知着；五是精干：即管理者率先垂范、独当一面、带动一批、激活一片的示范效应；六是精通：即管理者通晓专业与管理，堪称本专业、本企业或部门、本行业的精英；七是精妙：即管理者时时事事都能删繁就简、把握重点、绩效凸显。

　　具体而言，精益管理要求管理主体具备“三有”、“四专”、“五感”的优秀职业品质。

　　“三有”就是有胆，有识，有招。即管理者应具备三种特定的履职能力：“胆”即魄力，“识”即实力，“招”即定力。魄力贵在谋定而动，胆大心细，敢于管控；实力重在魅力四射，善于管控；定力巧在匠心独具，精于管控，无论遇到任何复杂问题，都能举重若轻。

　　“四专”就是专业，专家，专心，专注。即管理者具备的四种特定的职业素质或状态。

　　“五感”就是感知，感悟，感化，感召，感动。即管理者具备的五种职业习惯和执业境界。“感知”指善于洞察，心中有数；“感悟”指处理信息的习惯与能力；“感化”指影响并改变管理对象的正能量；“感召”指管理者的亲和力及管理对象发自内心深处的认可乃至钦佩；“感动”指管理者以出色的业绩表现造福一方。

　　2.精益管理的特色在“异”

　　伴随着共和国改革开放的洗礼，国有企业的管理水平取得了一定的进步，这是不争的事实。但国有企业的管理水平是否真正取得实质性的突破，恐怕难以贸然定论。那么，为何在体系完整、制度齐全的有利条件下，国有企业的境况尚未达到预期的程度？很重要的一个原因就是，无论在制度设计还是执行制度等诸多层面和环节上差异化程度不足，“一刀切”和“一平二调”的色彩依旧浓厚；不同企业发展战略相互趋同，同一企业内部治理活力不足，导致管理的精益化程度不高，特色不明显，企业的发展活力不足、速度不快。

　　从很大程度上讲，精益管理就是具体问题具体分析，其实质就是与时俱进的管理创新，不承认和不充分体现差异，就谈不上精益管理。

　　3.管理的效应在坚毅

　　管理无捷径，再好的管理模式都不可能收到立竿见影的功效。管理者素质优秀与管理方式优化仅仅是精益管理的必要条件。说一千道一万，关键在于干，精益管理要想产生良好的效应，管理主体务必坚持不懈克难而进，此乃管理者的组织使命。就许多国有企业而言，历史负担较重甚至积重难返，结构性问题较为突出，员工诉求良多，经济效益不够好，因此，以身作则，不折不扣抓落实应成为优秀管理者的履职常态。在抓落实的过程中，应切防陷入两种误区：一是过多地召集会议；一是过多地制定制度。会议与制度的数量并不能够直接关联管理效应。会议的功效在会后，制度的效力在执行，因此，精益管理的效应取决于管理者系统并细腻且持久推进“抓落实”的坚毅程度与质量。

　　精益管理的生命力在于管理者不断释放自身高素质所产生的正能量，持续递进创新管理理念，优化变革管理方式与环节，从而确保企业运行始终保持高效能的良性状态。

　　能量转化的关键路径

　　如何将精益管理的理念转化为企业发展的正能量，以下环节值得关注和研究。

　　1.营造氛围

　　企业是一个人文组织，每个成员都是一个角色，角色之间需要合作，合作需要和谐。因此，一个有生命力的企业必须持续营造以自身发展理念为主线的良好氛围。这种氛围的核心要素应该突出四个字：真、实、好、快，即凝心聚力、真诚合作；真抓实干、真抓实管、信任并值得信任、风清气正、崇尚务实、凝练实力、鼓励实干、鼓励能干、鼓励优秀；整体联动、相互协同、高效有序；真金白银、厚待能者、承认差异、兑现承诺等。

　　2.积淀能量

　　管理者只有素质出众、能量超强，才有资格领导别人。因此，一个优秀的管理者会自觉将苦练内功贯穿于履职的全过程。这些能量要素包括：专家式的业务水平、超强的学习总结能力、超强的心理承受能力、令人折服的沟通与协调能力、集成化调配资源的统筹能力、超常的自制力、良好的职业习惯、导师式的指导培训影响下属的职业素质与人格魅力等。

　　不断提升管理主体能量是精益管理的本源问题，制度、会议、流程等其他环节都是第二位的问题。管理主体能量的强弱将直接决定精益管理的质量。

　　3.重视诉求

　　员工的主导需求主要体现在薪酬、晋升、职称、培训、购房、休假等方面。不同群体在同一阶段主导需求不尽相同，同一群体在不同阶段主导需求也不一样。比如说，对于许多企业而言，青年员工的婚恋问题可能是一个比短期经济利益更迫切的诉求，因此，如何帮助青年员工解决这一问题对于稳定青年员工队伍至关重要。那么，在帮助他们系统提高业务素质的同时，打破常规地制定一些倾斜性的政策是必要的。

　　适时适度满足员工的主导需求，对稳定员工队伍甚至从根本上维护企业和谐稳定作用显着。在落实好其他工作的同时，管理者不仅要准确判明员工的合理诉求，还要对企业的满足能力和条件心中有数，更要与员工零距离接触并亲自研究合理满足员工主导需求的操作办法，刚性政策，柔性操作。从此意义上说，精益管理是一门兼顾企业与员工权益的艺术。 　　4.遏制浪费

　　降本增效是管理提升活动的要务之一，更是精益管理的当务之急。传统的成本控制更多的关注直接费用，遏制浪费则应重点控制间接费用。降本增效能否真正取得绩效，主要取决于两个瓶颈能否被突破。一是可怕的结构性浪费问题，二是低效能的问题。

　　我们知道，由于种种原因，机构臃肿、人浮于事、因人设事是许多国有企业一直未解决好的结构性浪费问题。主要表现在企业内部机构设置与人力资源配置集成化程度太低导致小而全大而全，闲人太多，冗员太多，而这些人却长期享受着较高的薪金及福利待遇，这无疑导致巨额浪费，也是企业结构调整的隐忧和主要障碍。以我所供职的葛洲坝集团测绘工程院为例，目前共有国内外经营项目三十余个，根据本企业的实际情况并经研究决定，实施财务一级管控，所有项目均不设财务，不设项目副经理，实行专家式的管理，共计节省100人左右，仅按综合费用15万元/人年计算，每年就可节省支出1500万元以上。测绘工程院总部机构设置及人员配置也非常精简，与同类同规模的企业相比，至少缩编20人，每年节省费用300多万元，两项举措每年共计节省开支1800万元以上。采取这些措施不仅没有影响项目部及总部的运行，反而大大提高了工效。与此同时，项目经理、部门负责人、班子成员的责任意识也得以正强化，廉洁从业也从源头上得到管控。可见，持续调整优化企业内部运行结构，可以收到一举多得之效。

　　另一个瓶颈就是低效能导致的隐性浪费也不可小视。实际上这种浪费在国有企业司空见惯，突出表现在以下方面：一是部分员工甚至管理者履职能力长期不能胜任岗位要求；二是企业内部各层次之间及同一层次之间不协调；三是纪律涣散、不讲规矩、不在状态；四是出现问题时，大事化小、小事化了，集体负责、无人负责；五是组织落实工作方式不优、力度不足；六是会议繁多、制度繁杂；七是考核量化程度不高或不量化。如此种种，长此以往必将产生巨额浪费。

　　有鉴于此，我认为，降本增效切不可成为空洞的口号，而应充分结合实际情况，研究实招，注重实效。能否济事，有赖于企业管理者的胆识与智慧，从一定程度上说，这也是企业管理者的组织使命之一。

　　5.差别操作

　　有差异才有精彩，不充分体现差异就是不公平。有的企业，之所以步履维艰、活力不足，内部治理的差异化程度不高恐怕是重要的原因之一。那么，如何实施差异化管理，我认为，主要应把握好两个重心：一是人力资源配置尤其是人事管理上充分体现“同素异构”的理念，以克服论资排辈一平二调的顽症；一是薪酬分配管理上充分体现“同岗异酬”的理念，以克服同岗同酬的顽症。为此，企业内部都应实施全员的量化业绩考核与评价，这项系统性工作是对企业管理基础工作质量的全面挑战与检验，也是精益管理的基本要求。差异化管理应成为精益管理的常态。

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