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精益生产中的“激将法”

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2017-02-16 08:37     浏览次数:

  精益生产咨询公司语:美国麻省理工学院中国际汽车相关的几个专家对日本丰田公司“Just In Time”生产方式给予了高度的评价,其总结出“精”和“益”两方面的内容。对于“精”来说,是对生产资源的精简,不对产品的原材料进行过度的囤积以减小运行成本,在进行生产的过程中只需准备必要的产品;“益”顾名思义就是生产效率和经济性,用较少的成本产生较大的效益。精益生产从日本开始发展,二战后的日本材料短缺,市场经济的大背景促使其形成了精益生产的理念,慢慢发展为一种生产管理体制,甚至是一种文化。

  精益生产

  精益生产

  精益生产的实质过程就是管理的过程,优化人事管理组织,对于中间层的管理组织要进行精简,保证直接生产人员的比例,实现真正的零失误,在保证质量的同时进行柔性生产,把不必要的浪费降到最低,最终实现拉动式准时化生产方式。

  精益生产的特点十分明显,就是避免一切不必要的浪费,在保证质量的情况下极度精简生产过程,把一切对生产没用的环节进行简化,产品的设计、人员的管理、产品的生产都要以此为标准,旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。

  精益生产认为,企业中的一切资源必需随时处在运行状态,并在运行中不断地增值。为此,它特别重视管理的动态性,并尽一切可能(例如:拉动管理、准时化生产等手段)消除企业资源的静置状态。精益生产认为,企业的资金只有处在流动中才能增值,为此,竭力压缩各种各样的资金占用。企业的设备也只有处在工作状态才能产生增值。为此,利用严格的零故障的管理和预检修、预运行等手段,使设备百分之百地工作。

  精益生产各部门的职能工作只有达到满负荷才是精益式的管理。于是就努力消除职能部门和职能人员在实际工作中的“运行空白”状态(即没事干的现象)。精益生产认为工人的一切操作动作均应是产生制造价值的有效动作,于是就利用“动作分析”理论和模特排时法等手段使工人的操作行为努力达到有效、规范(时间分析、动作分析的理论产生在美国,是一个名叫泰勒的人发明的。然而真正通过动作分析压缩了企业的非符合性成本的成功实践却是在日本公司里完成的)。

  人力资源是企业中的重要资源之一。精益生产尤其重视对企业中人力资源的开发。在传统的大量生产方式中,一是集约化和群体式的生产方法使工人变成了机器的附庸,其劳动成果不再具有单件生产时的人格化的内涵,人们其余的素质都被压抑了下去。二是企业把工人简单地看成劳动力,不注重发挥其主观能动性。员工(包括白领层)仅仅成了他所从事的工作的一种标志,人的个性在这里被压制乃至消亡。为此,员工只是出卖一定的劳动力来换回规定的报酬。他不关心企业的兴衰,他得不到人的素质的全面发展,他也不真正从心里自觉热爱本职工作。这种人的断片化产生了一代感觉迟钝的人。

  精益生产方式充分注意并认真研究了这个问题。它认为,把员工当成简单的劳动力,不但无益于员工也无益于企业。人与机器最本质的区别在于人有思维能力、有创造能力、有不断的自我发展能力。把员工这种宝贵的能力压抑下去,把活的人当成死的机器来用,实际上是最大的浪费,使企业蒙受了巨大的损失。为此,精益生产把员工看成是重要的固定成本,是可以不断进行再开发的人力资源。它在企业的资源配置中占有重要的地位。为此,精益生产企业对员工不采取随便除名的办法。企业重视对员工的不断培训,鼓励员工在完成本职工作外,不断增添新的技能,使之成为多技能工,不断开发出员工新的附加值(多技工加上U型或环形工作线,就成了日本企业对工时控制日益科学性的重要手段)。

  精益生产充分认识到员工对企业的热爱,对本岗位工作的全身心的投入不是教育出来的,而是激励出来的。能激励员工热爱本岗位工作最有效的办法是让他的劳动实现人格化,让他在岗位的工作中最大程度地体现出个人价值的取向。然而,尽管大量生产存在种种缺陷,但其批量生产的规模济效益却是不可忽视的。企业不可能为了实现员工的人格化劳动而倒退到单件生产时代。精益生产是利用课题组、多技能等形式,创造性地解决了这个难题。

  课题组又称小组(Team),即是人们通常称之为“团队”的组织形式。它实际上是项目管理的普及应用。大项目的主持人称为“主查”。它的内容大到产品的开发设计,小到日常生产中的小改小革。员工们可以随时把身边存在的影响精益管理的问题,通过一定的立项手续,组织课题小组来攻关。一但课题成果得到运用并产生效果,公司将以相当的政策倾斜来奖励,并予以很高的荣誉。这种奖励的力度甚至可以弥补职务差别带来的工资等级差价。日本丰田公司每年用于这方面的奖励高达上亿日元,最高时在4亿日元以上。就这样,员工们虽然在产品的制造中仍不能实现人格化劳动,但在解决产品制造过程中存在的问题时,却以课题的形式一定程度上实现了劳动的人格化,这种特殊的激励机制有以下的运行优势:

  ――员工越来越愿意主动发现并解决生产运行中存在的问题,形成一种人人参加管理、优化管理的良性循环(这才是真正意义上的合理化建议。中国大多数企业中的合理化建议活动都流于形式了)。

  ――员工们的聪明才智无保留地贡献给了企业,并在贡献中实现了个人的价值活动,增强了企业凝聚力。

  ――打破了职务升迁是个人发展的唯一途径的劳动管理模式,工资不再单一地激励人们追求职务升迁,而是更多地投入到课题改进中。

  ――员工在综合性的课题攻关中学习到许多横向知识,锻炼了才干,增强了实际工作能力(这也就是当今社会需要的复合型素质)。

  应该说,精益生产方式由于是一种生产经营的思想体系和运行体系,实际上很难用简单的几句话将其全部内涵概括和表达完整。所谓精益生产方式是以日本丰田工作法为代表的一种比较完整、有效地适应市场多元化需要的生产方式。它科学地研究企业中投入和产出的关系,有效配置和合理使企业资源,努力消除无效劳动和浪费行为,运用多种现代化管理方法和手段,力争以最少的投入来获得最大的产出和最好的效益。在思维方式上,它提倡逆向思维和风险思维,改变传统的思维角度,进而不断发现原来不认为是问题的问题(如把传统的企业生产经营活动的终点――销售,当成企业运行的起点。又如把传统的推动式生产改成拉动式生产等)。在管理上,它注重开发企业员工的人的附加值,推动以人为本的管理思想。它改变了传统中把工人简单看成劳动力的陈旧观念,认为员工是企业中重要的固定成本,并努力通过培训使其不断增值。在生产经营中实现两大支柱(准时化、自动化)一个体系(灵活的生产体系),进而实现生产运行与市场需求同步的目标,用多品种小批量的混合流水生产方式,最大限度地满足了用户和市场的需求。

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