精益生产咨询公司认为零库存管理是现代物流的发展趋势，也是现代企业核心竞争力的重要表现。本文就如何实现“零库存”提出了解决途经，并分析了“零库存”的利与弊。

　　精益生产

　　实现零库存的前提条件

　　零库存是综合管理实力的体现。实践告诉我们，零库存能否实现，并不以人们的主观意志为转移。在什么样的时间和环节去实施零库存，企业也需要根据自身所处的行业、商业环境、管理水平综合加以判断和决策。零库存作为一种库存状态和库存结构，它是在一定条件下形成的。

　　1.物流能与生产或经营活动同步运动

　　对于生产者和经营者所需要的货物，职能组织要能够做到随要随供，随要随送。很显然，物流企业的加盟，能够促使上下游企业之间的供应库存降低，使实物量库存趋向于零状态，而且在前面提到的实现途径中无一例外的用到了物流的优势，所以在实施零库存时这是一项很关键的技术。另外由于物流企业具有专业化水平高和规模经营流通过程的能力，能为其他企业提供较高水平的后勤服务和具有较低的库存管理成本。

　　2.与供应商保持良好的合作伙伴关系

　　与供应商建立稳定的外部商务合作关系，并把商务合作关系纳入企业统一的经营管理范围，可以让企业大批量的原材料供给和零部件供给变成适时、适量供给。沃尔玛之所以在零售业排名中脱颖而出，源于其总部到各个国家和区域都一贯执行与供应商合作策略的结果，可以看到：全球每个沃尔玛商场收货区门口都会贴着“供应商是我们的合作伙伴”的标语。另外，稳定的供应渠道确立后，供应商为保持长期合作关系，也会积极主动地予以配合，保证所购料件的质量，以减少生产过程中的残次废品，有利于实现“零缺陷”。

　　实现“零库存”管理的有效途径

　　从供应链管理的角度来看，库存问题的实质表现为库存管理的能力以及与供应商的协作关系。完全意义上的“零库存”是不存在的，而且在多数情况下也不是必要的。一个好的库存策略不应该是为准备应付某种情况，而是为了准时供货，建立一个准时制的库存，以维系企业完整运行所需的最小库存，做到按时按量供应、分秒不差。与供应商和客户结成可靠联盟是实现准时制库存方式的基础。

　　实现零库存管理的方法主要有库存业务外包、转嫁库存、无库存储备、延时供应、看板管理等。库存业务外包就是企业把库存业务完垒外包于第三方物流企业。由于第三方物流在物流运作更具有专业性，可以使库存管理更加高效，从而使企业在外包中实现库存在数量、时间、成本的最优化。这供应链上的核心企业通过转嫁库存方式无偿地要求供应商或供应链上的其他合作伙伴分担或包揽自己的库存。无库存的储备，是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存，如有些国家将不易损失的铝这种战略物资做成隔音墙、路障等储备起来。以备万一。延时供应是指当收到定单时，当时不能满足消费者的需求，需要消费者等待一段时间，以此来换取零库存，如戴尔，以不及时满足消费为代价来换取零库存。而看板生产被看作是实现零库存的最好办法。

　　但是库存确是商业活动中中不可或缺的条件，零售商一定要有适量的库存以满足顾客的需求。所以，如何管理库存，如何在实时生产操作系统中尽量减少库存的产生和周转时间，是供应链的管理者必须思考的问题。

　　供应链的库存

　　供应链中库存的多寡因产业性质会有所不同。以IT业为例， 苹果公司装配iPod或iPad需要不少零部件供货商的支持。苹果公司自然不会愿意承担大量零部件库存的风险，零部件供货商只好代替苹果公司存储所需的制造原料或零件，以备苹果公司下单时有足够的零件库存。然后以最快时间进行生产供货到苹果电脑的代工工厂。在这个案例中，上游零部件供货商会选择承受库存的压力的原因在于，苹果电脑是供应链中最为权威的公司。这种情况在IT行业屡见不鲜。

　　我们再以丰田汽车举世闻名的及时（Just in time）系统为例，来看看汽车制造业的情况。丰田利用质量可靠的外包商来生产汽车零部件，而在本厂仅仅负责完成装配成品的最终作业，以这种方式能够在装配厂尽量降低零部件的库存。这正是为什么丰田汽车厂在丰田市（Toyota City）被其供应商网络分布的零部件供货商所环绕的原因了。事实上，丰田市就是一个广义的丰田汽车厂，无须繁复的汽车零部件组装生产线；取而代之的是零部件供货商频繁地小量支持丰田汽车厂的汽车装配作业。这种合作模式成就了丰田汽车以低库存量扬名的及时生产系统的同时，丰田汽车的零部件外包商也同享了低库存量的好处，可谓是库存管理双赢的一种营运模式。

　　零售商的库存

　　再来看全球的零售龙头——沃尔玛 （Walmart）如何解决它的库存问题。实行的高效率补货系统。沃尔玛的贩卖信息系统，能准确地算计货架的库存量，在低于其安全库存量时，立即下单给其区域仓储中心。区域仓储中心负责收集、整合所有区域内的沃尔玛零售店的补货订单后，即可发货柜车至各零售店补货，而零售店多是在生意较淡的午夜开箱补货上架。

　　沃尔玛折价商店在60年代创始期，与全球最大的家用清洁品制造商宝洁（P&G） 有过一段脍炙人口的供应链大战。那时的宝洁凭借家喻户晓的洗剂品牌——汰渍洗衣粉傲视全美，几乎所有的零售商对其无不唯马首是瞻。对于总部设于偏远阿肯色州的零售商店铺沃尔玛，宝洁自然不看在眼里。双方在价格、库存上互不相让，冲突自然很难避免。

　　然而，沃尔玛很快在其极具领袖魅力的创始人山姆·沃顿（Sam Walton）的统领下日益茁壮，企业在80年代迅速遍布美国各州。面对日益强大的沃尔玛，宝洁终于妥协，与沃尔玛商议一个零售商与制造商密切合作的双赢运作模式。由宝洁派专员到沃尔玛的总部，收集由沃尔玛折价商店实时贩卖（point of sales）信息系统所提供宝洁产品的销售数据，实时传送回宝洁来决定生产规划方案。此举大幅提高了宝洁的生产效率，削减了库存成本，加上沃尔玛的大量订购，因而给予沃尔玛最优惠的进货价格。于是，沃尔玛折价商店打响了“天天低价”（everyday low price）的营销策略，大受顾客欢迎，在90年代初成功超越西尔斯（Sears）百货成为全美最大的零售商。

　　中间商的角色

　　在信息越来越发达的今天，零售供应链中的中间商的生存空间正倍受大型零售商自创的区域仓储物流中心的压迫。零售商的采购部门如直接向制造商订货，不但免除了中间商的佣金，而且在供应链中删除了中间商的层次，大幅缩减了补货时间。高效率的仓储物流中心也无须太大的仓储空间，通常能很快地将制造厂的进货以货柜车派送到各地的零售店。因此，残存的中间商也只能专注于中小型的零售业者。然而，中小型的零售业也面临了空前的营运危机，不少经营不善的业者早已被巨无霸的大型零售商所吞噬。加上网络销售蚕食部分市场份额，零售中间商的基本客源也日渐萎缩，目前仅能靠并购其他中间商来谋求生存空间。

　　由于我国中小企业林立的独特企业结构，给了中间商一定的生存空间。然而，承担库存的任务是这些中间商寻求生存的一种方式。针对中小型的制造商或零售商，中间商需要先存储销量较大的零部件或零售商品，并向制造商大量订货以换取较低进价，然后再以合理的价格、及时响应下游制造商或零售商的订单。然而，这样做的前提在于，这些中间商必须专注核心重点产业，才能以库存、价格与顾客服务提升来尝试着开拓市场份额。

　　削减库存策略

　　供应链中通常是依据供应链成员在供应链中的地位来决定承担库存的责任，无论由哪一个成员来承担储藏库存的任务，都需要考虑降低库存量且满足顾客要求。减低库存的策略包括实行经济批量（Economic Order Quantity，EOQ）模式、物料需求规划（Material Requirements Planning，MRP）系统。这些营运管理学中（Operations Management）常提到的库存管理法， 可以帮助企业减低供应链或生产系统中的库存量。