一、转变生产管理思维方式

　　精益生产咨询是一种理念，一种管理思想，一种企业文化。企业必须将精益生产的实施上升到企业战略高度，从上而下的开展精益生产，才能充分发挥出精益生产的强大生命力。这首先就要求我们企业的领导层高度重视，积极转变生产管理思维方式。学习精益生产，要在思想观念上去改变自己，在价值观上重塑对事物的看法，在工作中就要培养“什么是良好”、“什么是增值”、“有没有增值”的习惯。精益生产就是通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。

　　精益生产

　　精益生产也是一种长期性的、永久性的生产管理模式，精益生产对企业所带来的效益也是持之以恒的结果，是一点一滴，日积月累，积少成多的结果。实施精益生产要避免出现信心不足、急功近利、目标不明等8大误区。同时，精益生产也是一种全员参与的管理模式，这不仅仅是公司领导或管理干部等一小部分人的事情，因为一个企业90%的问题都出自于生产一线，所以基层员工是精益生产得以顺利开展的最大基石。

　　二、改善生产流程、减少各种浪费

　　企业在生产运营过程中存在各种浪费，这些浪费归纳为以下八种：

　　1、过量生产浪费，它直接占用了流动资金。这种浪费曾经对丰田公司造成过沉重的打击，在1947年到1948年之间，丰田公司的总经理大研代一，将生产流程优化，将产量大大提高，结果由于忽视了市场的需求量而导致大量的产品积压，资金链被压断，公司濒临破产。正是由于这次教训，丰田公司才提出了JIT生产理念，即“只有在顾客需要的时候，才生产顾客所需质量和数量的产品”。

　　2、等待时间的浪费，是指企业的资源彼此等来等去，而产生等待的因素则有很多，这其中包括设备的布置离散、生产计划变来变去、生产不均衡、质量波动、物流配送不畅、内部失调等诸多因素。

　　3、物料运输的浪费，是指企业内部生产设备不合理的布局、不合理的物流、离岛式的工序和工段、离岛式的车间和部门，从而导致出现不断的搬运，因而产生浪费。

　　4、过度库存的浪费，是指企业内部由于采购、生产的周期长而准备的缓冲库存、由于供应不佳和搬运量大导致的余量库存、由于害怕出现问题的安全库存、由于计划粗放和设计变更等原因导致的呆滞库存等等，而所有的库存都是要占用成本的，同时库存过大更易隐藏管理问题、掩盖管理失误。

　　5、纠正缺陷的浪费，是指生产不良品后，返工浪费、工期延误浪费，假如不良品出厂，则会造成更大的损失浪费。

　　6、多余工序的浪费，是指技术部门的浪费而言的，例如：零部件的数量设计过多、增加不必要的加工工序、加严要求、技术要求不足等。

　　7、多余动作的浪费，是指操作者在生产过程中与完成工作无关的动作，因此所有现场设施的布置都应该使操作者的动作级别尽量降低，以节约时间、减轻劳动强度。

　　8、员工智慧/创造力的浪费，是指企业生产过程中，一线员工知道90%的问题出在哪里，而我们不充分发挥这些员工的智慧，不充分发掘他们的潜力，那企业将面临巨大的损失。所以精益生产更要发挥一线员工的智慧和创造力。

　　通过生产流程的梳理和不断改进，减少除了使产品增值所需的材料、设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西，即减少浪费，降低成本，通过成本的降低来保证利润。

　　三、坚持实施5S管理，减少浪费，为精益生产打好基础

　　制造成本损失最明显的体现便是“浪费现象”。比如：生产过剩、计划外停机、设备故障等等。这些浪费现象直接或间接地增加了采购成本、物流成本等相关的制造成本。“浪费现象”产生的同时也掩盖了大量的问题，如员工素质薄弱、成本节约意识淡薄、操作技能水平低、废旧利用低、生产工艺参数不完善、生产不均衡、设备布局不合理、巡检不到位造成设备故障等。分析这些原因，作为企业最高管理者，我感同深受。在安排各车间每月生产计划时，需要考虑的因素也是很多，既想做到减少库存量、均衡生产、又想达到各车间各工序均衡协调生产。但是有时由于自己对产能的分析不当、及相关人员意识的淡薄。生产浪费现象在公司始终不断。

　　总结以上的精益生产管理理念，公司各方面工作中许多问题需要在今后加以改进和解决，将从以下几个方面着手：

　　1、精益生产要从上而下，全员参与。

　　公司要成立专门的精益生产管理领导小组，由企业一把手担任组长，负责组织实施精益生产的全面管理工作，总经理助理朱建军、生产总工倪辉任副组长，各部门负责人为成员，负责精益生产各项具体工作的制定和落实，并动员全体职工积极开展精益生产工作。

　　2、明确主导意识，强调教育和引导。

　　通过在醒目位置悬挂宣传条幅，在宣传栏增容：“精益生产”的案例及宣传标语，为全公司营造良好的氛围。加强对员工精益求精意识的培养，转化成一种自觉行为。

　　3、紧抓成本核心，提倡节约从细节开始。

　　严格执行非正常成本支出过错追溯，严格控制各类费用开支，努力挖潜，降低管理成本，提高经济效益，强化员工节约意识，加强单项项目的核算，在材料项目核算基础上，在管理费用中能与此项有直接并联的一并考核。并通过“三全”过程控制，严格按照成本费用节约计划执行各项成本费用的控制，注重煤耗、电耗、维修费用等关键指标的持续改进，强调“小指标”的不断提升。

　　4、紧抓目标，严格考核

　　严格按照生产经营目标责任书的各项指标来开展精益生产管理，紧紧围绕年度预算任务，成本节约计划，加强对各项生产指标的控制和考核，按湖州南方的要求，认真落实目标，积极开展工作，发挥好成本费用节约活动标兵员工、标杆岗位、党支部、党员等模范带头作用。对履行有效的车间、个人给予奖励，调动车间及员工充分利用合理优化操作。进一步健全干部奖惩激励机制，突出在一线发现干部、在一线锻炼干部、在一线使用干部，充分调动全体干部员工的积极性、能动性。

　　5、严把经费开支关口，规范费用报销制度。

　　费用报销层层控制，部门负责人、主管领导、生产部、总工及总经理五级联控，财务处进行审核登记，明确资金流向。

　　6、狠抓设备管理，确保生产正常。

　　提高设备可靠性系数和降低生产运行成本的主旨仍然不变，稳定生产稳定质量仍是重中之重。抓产量抓质量抓成本要深入扎实，尤其要重视抓好设备维护、保养工作，把设备管理按照预防性维修转向预知性维修。积极推行开展TPM活动，认真落实生产运行管理人员的责任，确保设备安全、稳定可靠运行，为努力提高生产运行效率，为发挥生产线高效连续运行提供有力保障。

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