精益生产咨询公司认为在一个管理较混乱的企业或工厂，如何做好一个品质管理者或企业管理者呢？这都是一件很不容易的事，更不要说一步或短时间内实现精益生产了，个人认为需要逐步开展精益生产。那么现在就由博源胖子一同进入此话题的探讨。

　　精益生产

　　首先我们就先从精益生的来源开始。精益生产方式典型代表是日本丰田汽车，基本思想可以用一句话来概括，即：Just In Time（JIT），翻译为中文是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。因此有些管理专家也称精益生产方式为JIT生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式。但对于一个在起步阶段，如何做好一个品质管理者这个问题，一直是很多从优秀企业步入混乱企业经常引起深思的问题。

　　其实，精益管理应该能够覆盖更多的领域，可以帮助企业获得更多效果。从管理和改善的本质出发，精益管理的对象应该包括企业精益的全部，综合起来有这样三个方面的内容：一个是针对经营资源的改善，另一个是针对经营结果的改善，再一个是针对经营流程的改善。

　　精益改善要合理利用内部资源

　　企业的资源可以分为外部资源和内部资源。企业的内部资源可分为：人力资源、财物力资源、信息资源、技术资源、管理资源、可控市场资源、内部环境资源。而企业的外部资源可分为：行业资源、产业资源、市场资源、外部环境资源。

　　从企业的内部资源来看，企业经营资源主要是指人、财、物（厂房、设备、工具、能源等）。在这方面，精益管理的重点就是要提升资源效率或提升单位资源产出能力水平。

　　企业中绩效管理中KPI指标如人均产值、人均利润、物料周转率、资产回报率、资金周转率、单位小时产出、单位机台产出等都是精益管理需要着力提升的对象。除了这些传统意义上的资源之外，还有技术、品牌、客户等也是日益重要的企业经营资源，如何提升新技术贡献值、专利转化率、品牌宣传产出水平、客户资源转化率等都是精益管理重要的改善对象。

　　由于近年来企业经营环境急剧恶化，人工成本不断增加，快速扩张的条件不复存在，客观要求企业管理者要从战略高度认知资源效率提升的重要意义，并带领员工一起进行脚踏实地的精益化改善。

　　精益改善从输出结果开始

　　企业经营的成果，是通过生产效率、品质、成本、快速交付以及制造过程中的安全和员工的士气，由此给企业带来的利润。这些统称为PQCDSM.

　　遗憾的是，人们往往只会狭义理解PQCDSM，以为P就是生产效率，Q就是产品品质，C就是生产成本，D就是产品交付，S就是安全生产，M就是员工的士气。其结果是，所有的问题都成为生产部门问题，而其他部门因为没有明确的目标指向，工作上可以少负责任甚至不负责任。

　　正确的做法是学会广义理解PQCDSM的含义，并以此要求和衡量所有部门工作，让它们各司其职，形成相互支撑的目标及结果体系。

　　所以，精益改善，不仅仅是从生产部门着手，而是要推广到其它所有的部门。对销售部来说，Q是销售额和毛利率，C是销售费用占比，D是客户诉求响应速度，S是客户流失率或坏账金额；而生产部门的Q是产品批量合格率，C是生产效率等，D是计划或订单交付达成率，S是安全生产率；人力资源部门的Q是新员工离职率，C是劳务成本占比，D是招聘响应速度，S是劳资纠纷次数……P是各部门核算利润、M是各部门发明创造或改善的数量。其他如研发部门、工程部门、财务部门等等都可以如此这般定义工作目标和结果，以形成企业经营合力。精益管理就是要把各部门员工组织起来，持续开展旨在改善这些经营目标和结果的活动。

　　精益改善中流程再造不可少

　　流程标准化能够让产品和服务在整个系统中进行无间断的流动，即整个流程中每一项活动都能给消费者带来价值。流程标准化能够减少以往的错综复杂性，换言之，企业应首先决定什么是管理流程的最佳方式，然后将此做法标准化。

　　建立产品标准化，企业也能受益匪浅，特别是零部件的标准化。在整个生产链中如果零部件标准化，可以节省生产、仓储和研发成本。

　　关于流程改善，现在很多企业都流行流程变革，他们把企业内流程分为“关键流程”（研发、销售和生产为关键流程）和“辅助流程”（人事、行政和财务等为辅助流程）两大类进行认知，然后分析流程的问题，并重新构建流程。

　　流程再造听起来美好，但却无法获得成功，原因在于其不能或不愿跳出组织职能看流程，也不能或不愿跳出组织职能改良流程，其结果是部门内自得其乐，更可怕的是各部门再造适合自己部门的流程，恶化部门间的协调与配合，其结果往往导致失败。所以，一定要从战略高度认知影响企业经营业绩的数个跨组织流程，它包含以下三个方面：

　　1、基于市场需求的产品化或商品化流程（规划、研发和设计满足市场需求的产品）；

　　2、基于客户订单的实物流和信息流管理流程（订单的计划、调度和快速交付）；

　　3、基于企业经营战略的人力资源发展流程。

　　流程改善的方向是在保障资源效率和各相关职能部门PQCDSM前提下，缩短周期，加快流动。流程周期越短，耗费资源越少，经营效率越高。

　　在制造流程方面，进行产品化流程改善，就应该把研发、销售、技术、生产、采购、品质和计划、物流等部门组织起来，并以加快进度为目标，实现从串联（从一个部门流向另一个部门）工作方式向并联（多部门协同并行流动）工作方式的转变。

　　在其它部门流程改造方面，也需要把相关部门组织起来，开展旨在缩短生产周期的全面改善，销售部门缩短订单处理周期，采购部门缩短采购周期，生产部门缩短加工周期，检查部门缩短检查周期等。而人力资源发展流程改善也是如此，与其抱怨有能力的老员工留不住，倒不如研究和落实适应新时代的人力资源战略，着力打造“快速复制人才机制”，即设法留住新员工，并以比从前快5倍甚至更高的速度帮助新员工成长、成才。

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