以人为本，这个思想一直在告诫我人是任何活动中最重要的因素，但如何将此概念落实到项目推动过程中去，使之确实地指导精益推进的活动却一直不是很有把握。精益生产咨询公司认为精益变革历经三个阶段：现场变革、人员变革、文化变革。这三个阶段对人的因素历经了由人员是变革中的主要阻力到相信人，到环境变革引导人，再到人文环境形成文化的几个阶段。这些无不体现精益变革中人的因素的重要性。

　　精益生产

　　1.要有方法树立起参与改善人员的信心

　　信心是人行动的源动力，是变革的起点，没有信心谈不到对变革的向往与支持。但改善者的信心源自何处？这个才是我们顾问----改变的助产士需要关注和给予的重点。量改善团队的力量与资源而行，选择合适大小的试点区，在这个足够小的区域内实现精益神奇的力量的同时赋予改善团队十足的信心。这个也是华天谋精益推进策略中的一部分。就看你如何将它落实到具体项目实施中去，起到示范和杠杆作用。在精益的起跑线上把基础打牢，为后续的成功建立基础。

　　2.员工是生产的主导

　　大野耐一在他的《丰田生产方式》中提到，将人的智慧赋予机器，对发生的现象提出五个“为什么”，然后把问题搞清楚，丰田生产方式是丰田人反复问五个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的，可见员工才是生产的主导。精益生产是丰田生产模式的精髓，它十分重视员工的作用。认为企业在实施精益生产过程中必须着眼于全体员工，让他们成为实施的主体，强调要提高员工的素质并充分授权，让员工自己解决生产中出现的问题，积极自主地改善工作生产的方法、环境等等。因此，在精益生产方式中，员工不再仅仅是被动的执行者，而是问题的主要解决者、新方法的创新者，并起到决策与辅助决策的作用；相反，作为管理者，其担当的角色不再仅仅是决策者、控制者及问题的解决者，而更多的是资源的协调者、下属员工的指导者与支持者。

　　3.由个体变成团队成员

　　区别于传统的推进式生产方式，精益生产的特点是拉动式的准时化生产方式，在推进式生产方式中，各部门、工序以及岗方式，生产中的计划与调度由各个生产单元自己完成而不采用传统的集中制生产计划，既加强了员工的自主性与思考性，又加强了生产过程中必要的协调性。更多的是关注自己的工作计划表，专注于自身的工作质量、效率，它们就像一座座“孤岛”，彼此分割开来。

　　拉动式准时制生产方式实行后工序领取，其主要观点是后一道工序是前一道工序的客户，前一道工序根据后一道传递的信息要求进行生产，其中后一道工序通过“看板”的形式对前一道工序生产的数量、质量、时间等各方面都要严格地要求，实现物流、生产的平衡，杜绝浪费与追求零库存。因此，在精益生产中，各部门、工序及岗位之间彼此不再是孤立的个体，而是在满足客户最终需求的大目标下协同作战的团队，对于每一道工序来说，其关注的焦点是给予前一道准时化的、合理化的供应。也由于采用拉动式准时化生产方式，生产中的计划与调度由各个生产单元自己完成而不采用传统的集中制生产计划，既加强了员工的自主性与思考性，又加强了生产过程中必要的协调性。此外，在精益生产中，一个显著的特点是对企业员工的业绩考核受团队内部的评价及团队的业绩影响。

　　4.让领导参与改善及精益活动

　　领导的参与也会起到一个很好的杠杆作用，放大精益的影响力。现阶段可以利用的形式基本有：目标订定的决策，改善成果的现场验收，改善周发布会的参与，一些团队建设活动的参与等。只要有机会就给领导提供看到成员表现的机会，同时也给改善成员被领导关注的机会。这对领导和团队成员及精益变革的成功甚至精益咨询的满意程度都会起到很积极的作用。

　　5.现场人员轮值组长制度，化阻力为动力，何乐不为

　　这是雁行理论很好的一个应用，设置轮值组长将精益推进专职人员脱离出来，让现场人员轮流主导精益推进项目。这样充分的调动的现场人员的主动性，增强其参与感与责任心。让现场管理及团队成员认识到精益就是他们的职责之一，而不是被要求去做，这样可将推进的阻力转化为推进的动力，何乐而不为？

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