企业是通过满足客户的需求而实现盈利的，所以企业第一要关注客户价值，第二要关注实现客户价值的过程以及这个过程的好快省。无论是服务业还是制造业我们都可以把这种价值的载体称之为产品，并把产品实现增值的过程称为价值流。从宏观层面来讲，价值流就是企业实现客户价值的所有过程。美国的学者把丰田的价值流拆分为人力价值流和产品价值流，产品价值流的实现必须由人力价值流支撑，人力价值流的实现必须依靠产品价值流的平台来实现。两者相辅相成，同步发展成就了卓越的丰田模式。

　　精益生产

　　回归我们的企业，大家常被这样一个问题困扰：企业的改善成果很难维持与巩固，总在跌跌撞撞中下滑，虽然我们启动了很多改善项目来遏制这种下滑，可总是事与愿违，绩效的波动总是出现相同的规律。我们也引入了产品价值流评估，从整个流程看问题，做了很多突破性的改善，但步入更高阶梯后的绩效下滑还是不期而至。在陷入这样的困境时，有人开始怀疑我们是否可以达到目标，甚至开始怀疑改善的作用。如今此种类型的企业不在少数，因为他们忽略了改善体系中的一个最为重要的概念——标准化及日常改善维持系统。

　　一个企业绩效的提升既需要有重大突破的项目改善，也需要有能把项目改善成果加以巩固、形成标准并成为企业新的行为准则的能力。这两者缺一不可，否则就会步入绩效震荡下滑的怪圈。

　　企业在实现客户价值及产品交付的过程是一个连续的、持续增值的过程。身处激烈的市场竞争环境，我们不但要实现客户的价值，同时还要对企业实现客户价值的过程进行改善，使过程本身更为精益，从而以卓越的绩效打败竞争对手。因此，一个优秀的企业必须完善两个体系：维持系统，改善系统。

　　构建这两个系统，我们的企业该从何处入手呢？有的企业采用精益工具箱策略，当然结果可想而知——局部的优化并未给企业带来营运的绩效；有的企业从5S与目视化导入开始，期望能改变员工的行为模式，向精益企业转变，怎奈过程漫长，很多企业难以坚持；也有一些企业采取了试点导入的策略，虽然取得了不错的成果，也为后期的推进积累了一定经验并建立了人才基础，但试点给企业绩效的贡献显然不大，因为这仅是一个试点。所以更多的企业在导入精益时选择了试点价值流的导入策略，即采用一个产品系列的全流程作为改善的试点，既可以集中改善的力量，又可以为这个价值流的产品带来较大的绩效改善，但这种改善模式需要两个驱动同时进行方能取得较大突破。下面简要介绍一下这个双驱模式。

　　为实现产品未来价值流的项目改善/突破性改善驱动一

　　产品价值是由客户来定义的，通过订单的下达和传递来连接现场；价值实现的过程是相反的，由原材料经过不同的制程逐步增值，最终实现客户价值的交付。丰田使用物与情报流程图，即大家常说的价值流图VSM来描述这个过程，它宏观地描述了我们生产系统的现有状态和未来状态，现状和未来的差距就是我们要通过项目改善和突破性改善去完成的内容。

　　通过产品价值流图绘制产生的项目有清晰的目标和全部达到目标后我们会得到什么样的结果，所以它起到了统筹项目的作用，指引企业走向精益。

　　建立标准和新标准的维持系统，日常改善系统驱动二

　　以产品价值流为导向的改善仅仅是个开始，若没有标准维持的系统，工厂会变的很糟糕，甚至不如改善前。有的工厂借助价值流的规划按照单件流的思想，耗费巨资构建了一条新的流水线，建成后便投入运营。结果令他们很惊讶，因为他们根本就不知道如何驾驭这个新东西，交期、质量的变异让他们异常无奈只能疲于应付，陷入不断救火的恶性循环之中。其实，只要建立标准就可以解决这个问题的80%，可惜这些企业在付出巨大的代价后才认识到标准的可贵之处。但也不乏企业内到处是标准，细看日期却都是两年以前的，员工与主管都视而不见，他们犯了另外一个毛病——没有及时检查标准的执行并修正标准。只有严格遵守标准并不断提升标准的企业才能不断提升自己的日常管理水平。

　　精益生产咨询总结：企业在进行产品价值流改善时，可使用PDCA循环的方式来管理项目改善和突破性改善，为企业建立了新的标准，并逐步迈向理想的状态；为了确保在新的标准建立后绩效能够得以维持，我们在建立能够维持标准的同时，要建立起有持续改善能力的日常改善系统，通常采用SDCA循环的模式进行推进。这两种模式的有机结合可为企业带来持续的成长活力和坚韧的生命力，让企业在冲上一个新的高度时能以最快的速度站稳脚跟而不至于跌入绩效下滑的谷底。