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精益生产与企业变革

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2016-09-28 09:54     浏览次数:

   精益生产,是一种旨在让价值流动的生产方式,是一种消除浪费的管理理念,说到底,是将企业中的战略、目标、组织架构、管理流程统统聚焦于客户的变革手段。变革,是企业主动或被动的迎合外部环境而作出的适应性调整。几乎没有人否定变革的必要性,但很少有人主动变革,毕竟,走出舒适区去适应一个新的方向、流程、制度总会给人以恐惧感。再者,当下已经形成的利益平衡被打破的状态更使那些受益人极力破坏变革。精益生产作为企业变革的一个导向和手段,同样具备了变革的各种特点。比如,企业在精益推进的过程中会极力的开发生产工序连续流,连续流的前提是空间的无限拉近和时间的同步化,实现连续流的生产线会对质量、设备、物流的稳定性提出苛刻的要求,会要求员工按节拍加工并传递制品,连续流的创建会迫使几个部门的工作方式发生变化,变化的范围包括工作内容、使用的工具、薪酬、绩效考核等,这些变化都会涉及到两个关键词“利益"与"习惯",它们是变革的大敌,很多企业在精益导入的不同阶段与这些敌人相遇,并铩羽而归。最近偶读了约翰.科特关于变革的书籍,其中详细描述了企业变革的八个步骤,颇有感触,结合几年精益推进的经验得失,谈谈在精益生产中如何利用这八个步骤:

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  1. 树立紧迫感 

  紧迫感是一个企业面对外部压力的感受,犹如一个心脏病患者是否意识到自己会突发猝死而时刻保持紧张和警惕,犹如一个将要毕业的学生是否意识到自己的专业已成冷门而焦虑。紧迫感很难再企业内自发形成,而是经由对外部压力的感受而转化。在精益导入的准备阶段,企业应该识别外部压力,比如客户关于价格、质量、交付周期的要求,竞争对手的质量水准、成本控制水平等,并将这些外部信息进行转化,转化成定性和定量的目标。只形成总体目标还不够,应该要分解到那些参与精益变革的人头上,越具体越好。另外,目标与绩效结合,定期的正式会议回顾都是传递紧迫感的方法。

  2. 组建领导团队

  一个企业实施精益变革会遭遇困境甚至失败,这方面案例很多。很多失败的案例中,原因并不出在技术上,甚至不是项目管理上,而是出在领导团队与改善团队组建上,无论是领导团队还是改善团队的成员,在选择上有两个条件,一个是愿意干,另一个是说了算,应该再有一个条件,有能力干,但这个条件与前两个相比实在不算是个条件,因为这一条是如果有前两条做基础是可以培养的。第二个步骤可以说是八个步骤中最重要的,在这个步骤上的屈就和妥协基本会预见到失败。

  3. 设计变革愿景

  在这一步,公司需要确定出精益愿景和精益战略,也就是将精益推行到极致,公司期望是个什么样子,有几个重要的环节或事项会达到那个样子,这两项内容应该文件化,并在中高层达成一致,至少公司总经理或CEO应该完全知晓。

  4. 沟通变革愿景

  这两项内容应该文件化并通过各种方式进行宣贯,宣贯的目的更多地不是为了让员工认知,当然有这个目的,更重要的是给领导层创造一种”开工没有回头箭“的态势,一边情况下,领导比一般员工更容易变更想法。

  5. 善于授权赋能

  其实单是授权并不够,而是责权同受,不承担责任的权利会成为专制,不享有权利的责任会什么事情也办不成,责权要对等,虽然这并不容易。具体操作也不难,至少要做到以下几点:

  (1)授权前,需要明确目标方向以及具体事务计划,并理清完成这些需要什么职责和什么权利

  (2)确定哪些权利放,哪些权利需要保留,计划内的权利都应该放

  (3)让接受权利和责任的人能说了算,特别是在资源调配上

  6. 积累短期胜利

  短期的改善与目标达成对于持续精益变革至关重要,精益强调尽善尽美,也就是改善无止境,但不意味着没完没了的疲累改善,最好是创造一个短期成果,总结回顾并修正方向,再改善,再创造短期成果,如此循环,使短期成果和经验积累成为持续改善的强推进力。在精益变革方面,短期成果的展现周期可以在3~6个月之间,最好不要超出,不要等到疲态尽显的时候在进行。

  7. 促进变革深入

  这个阶段应该是围绕变革过程和变革成果对企业政策、制度、架构、管理流程进行修正的时候了,也可以做一些人事调整,对变革过程中涌现的有改善潜质的员工、有管理潜质的员工需要进行提拔,清楚精益变革绊脚石,这些事项将使精益变革系统化,系统化的结果就是精益变革已经不再依赖于某个人或某个团队的局部努力,而是形成了革新循环,系统本身有自主的持续性。

  8. 成果融入文化

  文化是机制、制度作用在员工身上行为的表现,精益文化的形成是个潜移默化的过程,很多企业都在空谈精益文化,认为搞了几次培训、做了几次宣传、考了几次试精益文化就形成了,抱有这样想法的企业管理者,别说精益文化,就是简单地改善也很难做好并维持。文化并不是员工说了算,而是极少数掌握公司未来的干部,他们自己身上具备了精益的特质,比如更加关注为客户创造价值,注重提拔那些精益先行者,惩罚那些倒行逆施者,强力维护精益体制等,当他们带着这些特质并投身到精益变革中时,精益文化也就渐渐形成了。除此之外,别无良方。

  精益生产咨询认为以上八个步骤,虽是拾大师之牙慧,有对号入座的味道,但也算帮自己梳理了几年前就想完成的事项。总的来说,变革很难,风险很大,除了上述步骤外,对精益的信心,面对困难的坚韧,在反对声中变革的勇气是精益领导者必不可少的品质。




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