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精益管理下的企业文化

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2016-08-29 10:19     浏览次数:

  精益崇尚“以人为本”的思想,强调“对人的尊重”“重视人的作用”以及“追求自主管理”,具有典型的东方色彩。东方的“以人为本”和西方的“以人为本”既有共性也有差异。共性的东西在于,都强调对人的尊重。西方的“以人为本”,重点在于员工权利的主张以及自由环境和氛围的保障。而东方的“以人为本”,主要表现在注重员工个人成长,即员工意识和能力的提升,并把企业的竞争力与每个员工的意识能力提升联系起来。

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  精益化生产方式下的企业文化

  1.危机文化

  通常企业的产品合格率在97%以上就认为是一个很了不起的成绩了,合格率在99.9%就非常满意了。而丰田公司却认为这对企业的生存仍会产生严重的威胁,要求质量必须达到“零缺陷”,即百分之百合格。现在让我们来考察一下产品合格率为99.9%这个非常令人满意的业绩会产生一个什么样的结果,全世界每年将开出20000个错误药方,每年将有15000多个新生婴儿因护理事故而夭折,尤其是每天在每一个大型机场上将发生两次飞机着落事故。通过这些统计数据就不难看出丰田公司为什么强调产品一定要达到质量零缺陷。丰田公司就此又进一步扩展,提出了杜绝一切浪费彻底降低成本的思想。通常企业的生产线上充满各种浪费,例如用人过多、库存过多、设备过多、产品等待时间过长等,而一般人认为这些是“合理”的,这些“眼睛看不出来的浪费”丰田公司认为是最可怕最大的浪费,而更可怕的是浪费还会制造更严重浪费,超过必要数量的人、设备、材料和成品等的浪费使得生产成本提高,这是第一次浪费,当人手过多时,会造成生产线不平衡,生产负荷不一致,造成奖惩不公和士气低落,进而衍生怠工或生产效率大降等现象,而经营层为了解决此问题常常增加管理人员和聘请顾问制定各种管理制度等,这样舍本逐末的做法并不能从根本上解决问题,且浪费了大量的人力、物力、财力,此即第二次浪费,而第二次比第一次来得更严重,这些浪费会将仅占销售额10%的利润全部吃掉,更严重时会腐蚀经营本体的根基。从以上分析可以看出对企业的威胁不仅仅是来自于产品质量,而且还有来自于哪些隐藏在“合理”的背后慢慢地蚕食企业生存根基的各种浪费,所以企业不能被一些表面成绩所迷惑,要树立危机意识,建立危机文化。其实精益化生产方式从一定意义上说就是危机的产物,五十年代初期丰田的经营状况很糟,一些工人和管理人员被解雇,引起劳资纠纷,工人罢工,丰田有被人收购的危险,留下来的人痛定思痛,绝不想让悲剧重演,于是产生了精益化生产方式。如果一个企业内部认为没有问题的人越来越多时,这时情况最危险。因此强烈的危机意识是实施精益化生产方式的根本前提,尤其是企业最高管理层要有危机意识,这时他们才能想方设法设计出某种机制来强制性暴露问题,并一一解决之。

  2.人本文化

  精益生产方式的核心思想是杜绝一切浪费,彻底降低成本。而生产过程中大量浪费是无形的、微小的、与员工的工作密切相关的。例如:员工操作上的浪费、加工切削余量的浪费,由于各种工具放置不合理增加寻找时间造成的浪费,生产过程中出现的一些“合理”的废、次品造成的浪费等。要杜绝这些浪费就得首先要依靠员工、高度信任员工。因为这些浪费的根除需要他们思想的逐步转换,工作习惯慢慢的改变,才能实现。其次要不断提高员工的素质。由于这些浪费与员工的工作有关,它的消除主要是靠一线的班组、员工的本身素质和能力,而管理者则变成教练员、协调员、支持者、服务者。他们主要工作是训练、培养员工,提高员工的整体素质,让员工有能力发现生产中各种浪费,并能自己分析解决之。再次要充分给员工授权,加大他们的决策范围。精益化生产要求生产过程中出现的问题员工可自行暂停生产线以引起各级部门重视,逼迫它们从根本上解决这些问题,而且很多问题涉及许多相关部门和责任人,需要组成解决问题的团队,同时员工自己的小改小革可以不必经过领导批准自己可以直接组织实施。这些都是要求加大一线班组及员工的决策权力,所以精益生产要求高层管理者充分信任员工,训练员工,提高他们素质,加大他们决策权力,建立起以“人”为中心的人本文化。

  3.积极创新文化

  精益化生产方式在生产过程中强调质量要百分之百合格的同时,还要求批量越小越好直至单件,库存越少越好直至零,运输路线越短越好,对员工的增值性操作才加以标准化以消除员工操作的浪费等,这些目标是管理上最优的、极限的目标,而且形成生产管理机制是一个“瘦”、“脆”的机制,有利于各种问题的暴露,为了达到这些目标,在实施过程中就必须把各种被揭露出来的问题都要一一加以解决,其数量之多、工作量之大、涉及部门之广、问题之复杂是前所未有的,而且这种机制还迫使人们从根本上解决问题,这就要求建立积极创新的文化。所谓积极创新,就是指人们在发现思考问题、解决问题时要主动并深层次考虑,以求得从根本上解决。这样才可能使得深藏在“合理”背后的问题被一一搜索出来,并且能够得到彻底的解决,不至于出现反弹,逐步达到所要求的目标。

  4.开放合作文化

  精益生产是一种“瘦”“脆”的机制,这种机制的建立的目的是通过机制强制性暴露问题,使之处于众目睽睽之下,并通过目视管理、定置管理、看板控制等使得信息传递标准化、透明化。它还要求员工组成团队经常进行深度会谈、交流,这些都要求企业内部建立起开放、透明的文化以减少生产中出现的各种机会主义倾向。精益生产又提出质量的意思就是“对顾客而言的价值”,这需要员工与顾客要相互合作交流。与此同时它还要求和协作厂结成战略合作联盟,协作厂也要实施精益化生产方式以达到全面降低成本的目的。另外在产品设计中采用并行工程的方法,使得在产品设计中遇到许多问题涉及到相关的责任人、相关部门、协作单位能够组成相互合作的团队来解决。所有这些都要求企业建立起合作的文化。

  5.渐进式文化

  精益生产方式主要是通过不断解决各种细、小问题产生大的效应,有的问题要经过很长时间的坚持不懈的努力,改变员工的工作习惯才能成功,还有的需要工程技术人员、一线员工通过长时间不断的技术革新才能解决。例如快速换模,丰田公司用了6年时间反复试验、改进终于把换模时间从三个小时缩短到期15分钟,由此生产批量、库存大大地减少。另外实施精益生产也不是一下子全面起动,而是一个车间一个车间、一个环节一个环节慢慢地实施,问题一个个地解决,聚沙成塔。

  所以丰田公司从有此思想到开始实施直至完全形成精益化生产方式这一完备的生产组织体系就花费了几十年的时间。这就需要企业建立渐进式文化,通过不断的修炼,方能得其真“经”。

  6.柔性文化

  所谓柔性是指适应外界变化的能力,即应变能力。它包括两个方面:一是产品与服务的柔性,即适应每一顾客的特殊要求,经常不断地改变设计和生产方式及服务方式的能力。二是产量柔性,即能够根据市场需求量的变化迅速调整产量的能力。例如传统的T型生产线由于技术的约束,企业只能生产少量品种的产品,适应市场变化的能力差,刚性很强,而组织多品种小批量生产,虽然产品品种多,适应市场需求,但由于工艺变化大,只能采用工艺专业化,成本高,价格上涨,存在经济上的约束,为了解决这一矛盾,丰田公司根据顾客要求通过模块化设计,用鼓点法安排生产计划,并用看板进行生产控制,因而这种流水线能够生产出多品种、小批量直至单件生产的产品,使得从产品设计、产品生产甚至售后服务等都具有充分的柔性以响应顾客的个性化需求。通过这一事例说明只有在各个环节的员工都从顾客的特殊需求出发整个生产体系才能达到真正的柔性,所以企业应建立起柔性文化。

  7.学习型文化

  学习型文化是指整个组织弥漫着浓厚的学习气氛,每一成员善于不断地学习,他们学习的越多越才感到自已无知,他们学习的越多越能积极创新,创造最优的工作业绩,创造自已的未来。学习型文化强调一是终身学习。组织成员只有养成终身学习的习惯,才能形成组织良好的学习气氛,促使大家在工作情境中不断地学习,二是全员学习。企业的决策层、管理、操作层都要全心投入学习,提高各类人员的创新能力。三是全过程学习。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程,如计划、执行、控制等环节。四是团体学习。组织不但重视个人学习和个人智力的开发,而且强调组织成员的合作学习和群体智力的开发。

  精益生产要求杜绝一切浪费,彻底降低成本,这为企业所有员工都建立了共同愿景。它强调做工作要尽善尽美,永无止境,这要求组织中的成员树立终身学习的思想。而生产中的出现各种问题涉及了上上下下、方方面面、各个层次各个环节人员。例如要达到质量零缺陷。首先要求组织中的各级人员通过学习在思想上建立起过去认为“合理”废次品是不对的,库存不但不利于这个问题的解决,而且钝化问题、矛盾,更不利于这个问题彻底解决的这个意识。建立在这种思想意识基础之上还要认识到像产品这个问题涉及到市场调研、产品设计、工艺设计、产品制造、人员素质、管理方法、手段直至售后服务等各个方面,因而只有通过全过程学习,方能够解决之。另外由于许多问题涉及到相关责任人,需要组成团队来解决,因此需要不断开发团队的潜力,合作学习。所有这些均要求在组织内部建立起学习型文化的氛围。




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