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探讨企业中精益生产的存在方式

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2016-08-18 10:46     浏览次数:

  供应链环境下的精益生产方式探讨

  精益生产起源于丰田生产方式。日本筑波大学教授门田安弘1983年在《丰田生产方式》一书中对丰田生产方式作了一个较为完善的阐述。他指出,丰田生产方式是以准时生产和自动化为两大支柱,包括生产均衡化、缩减作业转换时间、作业人员弹性化、看板方式、制定标准作业、质量改善小组、多能工等多方面内容的一个完整的生产方法体系。

  1985年,美国麻省理工学院的JamesP.Womack和DanielTjones教授等筹资500万美元,用了近5年时间对90多家汽车厂进行考察,并将大量生产方式与丰田生产方式进行对比分析,于 1992年出版了《改变世界的机器》((TheMachinethatChangedtheWorld))一书,将丰田生产方式定名为精益生产,并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。

  JamesP.Womack和DanielTjones1996年发表了其著作《精益思想》。该书在《改变世界的机器》的基础上,更进一步集中、系统地阐述了关于精益的一系列原则和方法,使之更加理论化。

  精益生产方式

  精益生产方式

  精益思想提出后,精益理论得到了进一步的发展。德国企业在实施精益生产方式的基础上进一步提出了分形企业和精益管理(LeanManagement)的思想。英国的理查德 拉明则率先提出了"精益供应"的概念,认为精益供应关系超越了传统意义上的伙伴关系Bruce.A.Henderson和Jorge.L.Larc。认为,精益生产应是企业的一种经营战略,他们描述了实现精益工厂的6项基本原则和将精益生产从工厂扩展到全公司的方法。"精益物流"、"精益制造"、"精益采购"、"精益销售"等概念随后也相继产生。可以说,精益思想已经进人到运作管理的各个领域。精益生产的概念于20世纪90年代初被引人我国。国内无论是学者还是企业都对精益生产方式非常重视。李士清从人员管理、工厂组织、市场因素、产品设计、准时生产及自动化等方面对精益生产的影响因素进行了分析网。王玖河对精益生产方式下的现场管理作了阐述闭。李增华、陈仁志、马士华从协配件产品的开发、协配厂家的选择、主机厂与协配厂家的关系、协配件的质量管理、协配件价格的制定 5个方面,阐述了精益生产方式下的协作配套管理体系。湛述勇、陈荣秋论述了JIT环境下制造商和供应商之间的关系。陈志祥、马士华、陈荣秋首先将精益的思想引人供应链研究,提出了精细化供应链的概念。目前,精益生产已先后在一汽集团、上海大众、东风汽车集团等企业得到推广,在这些企业实行的准时生产、减少库存、看板管理等活动都取得了很好的效果。其中“丰田生产方式”历经几十年的发展和完善,已上升到理论高度的精益生产,并形成特色化的现场管理体系。其基本理念可概括为以下几点。

  (1)“利润源泉”理念

  精益生产关注通过不断地降低成本来提高利润。它的观点是利润的源泉在于制造过程和方法。因制造过程和方法的不同,产生的成本会大不相同。售价=成本+利润的“成本主义”思想已不能立足于竞争激烈的当今市场,应树立利润=售价-成本的“售价主义”观念,通过不断的现场以及业务改善,降低产品成本,确保企业利润。

  另外,精益生产方式的“利润源泉”理念也反映在评价尺度的使用方面。精益生产方式主张一切以“经济性”作为判断基准。强调高效率并不完全等于低成本,提高效率的目的是为了降低成本,不能造成将提高效率作为追求目标的错误导向。比如:就设备“稼动率”而言,按传统的“稼动率”定义大都是以该设备一天的实际生产产量,除以该设备一天的最大生产能量所得的百分比,来表示设备运用效率的成果。其结果,导致了不顾需求的增产现象。然而,在精益生产方式中,“稼动率”是指设备在所能提供的时间内为了创造价值而占用的时间所占的比重。因此,即使设备一直在运转,但如果运转的结果不能创造价值(比如:生产的产品没卖出去),那么,其“稼动率”仍然为零。这种用实效来评价设备“稼动率”的方法,有助于引导大家去思考企业“利润源泉”的真正含义。

  (2)“暴露问题”理念

  精益生产方式非常强调问题的再现化。即将潜伏着的问题点全都暴露出来,以便进一步改善。其中采用的手段主要包括:不许过剩生产,追求零库存,目视管理,停线制度等。过剩生产和库存的浪费与其他浪费是有本质性区别的。因为这两者浪费因埋没其他真正的问题点,会阻碍对问题的实质性改善。比如:本因业务流程以及协调机制设计的不合理,出现一些作业或业务的停滞等待现象。这时,如果为了避免停滞等待的浪费进行过剩生产的话,反而把因业务设计不合理而造成的真正问题点给掩盖起来。另外,还有库存问题。库存就像水库中的水平面,水位下的石头是里面的问题:生产率低、机器出故障、生产线不平衡、反复出现废品、工艺问题、团队合作问题、维修问题以及生产准备时间长等。这些问题在库存水位高的时候,一下子就埋在河底下,什么都看不见了。也就是库存的高水位将掩盖你所有的问题。因此,不许过剩生产和追求零库存是精益生产方式实现问题再现化的最有力的手段。

  (3)“遵守标准”理念

  标准化活动是确保任何一个团体、任何一个系统有效运作并持续改进的最基本的前提条件。然而,在实际操作中总有一些不尽人意的地方。其中,最主要的原因有两点:一是制定的标准本身脱离实际;二是实际操作者对标准的理解不够。为此,精益生产方式特推出“标准作业”制度。并要求“标准作业”必须由现场直接管理者亲自制作,确保“标准作业”的可行性和实效性。同时,要求现场管理者具备以下5个方面的素质:①业务素质(掌握材料、设备、工艺、作业方法等方面的技术及其相关知识);②职责方面(为尽管理职责,要求掌握有关企业方针/目标、生产计划、安全规则以及业务处理等方面的相关知识);③改善技术(掌握不断研究作业内容,消除浪费所需的知识);④育人技术(掌握有效培养多能工的技巧);⑤组织领导能力(能充分调动所属人员积极性的技巧)。

  (4)“以现场为主”的理念

  精益生产方式强调现场是一个有机体,绝不能将现场看成是将“脑”托付给管理部门,而只有“手脚”的场所。管理部门不能成为现场的“指挥官”,应以“提供服务”的姿态,扶持现场,并充分挖掘现场的潜能,建立现场的自律机制,使现场真正处于“主人公”的位置。应该知道,再完整的数据也很难将现场的实际状况完全反映出来,而且数据本身又有滞后性,因此,远离现场的管理者是很难及时准确地把握问题,采取措施,提出改进。只有亲临现场才能真正掌握第一手资料,这就是,“百闻不如一见,百观不如一行”的真理所在。

  另外,有效于现场管理的可视化看板系统和立足于现场运作的均衡化生产,以及与协作企业的长期合作关系,都充分反映出精益生产方式“以现场为主”的基本理念。

  (5)“持续改善”理念

  精益生产方式有十项改善精神守则:①抛弃固有的旧观念;②不去找不能做的理由,而去想能做的方法;③学会否定现状;④不等十全十美,有五成把握就可动手;⑤打开心胸,吸纳不同的意见;⑥改善要靠智慧并非金钱;⑦不遇问题,不出智慧;⑧打破沙锅问到底,找出问题的症结;⑨三个臭皮匠,胜过一个诸葛亮;⑩改善永无止境。

  这样,通过不断的改善,最终实现“集小变以成大变,化不可能为可能”的目的。

  另外,特别需要指出的是,精益生产方式持续改善活动之所以能得到如此的深化主要应归功于“JIT生产”和“自动化”两者之间即相互制约又相互促进的协调机制有效运作的结果。也就是说,“JIT生产”和“自动化”这两种制度的彻底落实,促使所有相关要素不得不致力于进行持续的改善。

  (6)“人本化”理念

  精益生产的“人本化”理念主要反映在“多能工制度”上。在以往大量生产的时代,为追求高产量,就将作业彻底地细分化。例如:拧螺丝的作业员,每天的工作就是固定拧那几个螺丝;做鞋子工厂的某个工人,每天仅做右边的鞋子,做了十年,可是有一天要他去做左边的鞋子,却不会做。类似这种机械似单纯化的工作,连续作了五年、十年之后,每一个人都是重复在做同样的工作,难道不会感到厌倦吗?但是,为了一家的生活,虽然不满意但也不得不做下去,可以说是失去了人性的尊严。那么,如果又过分尊重人性的尊严又会怎么样呢?让每一位作业员都随心所欲去做他喜欢的工作,按照他自己喜欢的模式去工作,不但生产率低落,同时又会增长个人主义的气氛,破坏团队合作的精神,使整个工厂的管理困难增加,从而使公司失去竞争力,走向倒闭之路。所以,提升生产率和尊重人性的尊严,似乎是一个两难的问题,然而,精益生产方式的“多能工制度”,却使这一个难题得以解决。另外,精益生产方式中的提案制度,自主管理活动以及“少人化”过程减少人员时,从优秀人员中减少等制度,都是“人本化”理念的具体表现。

  (7)“团队”理念

  精益生产方式强调生产就如同音乐,有旋律(物流)、有节拍(均衡生产)、还有相互之间的和谐(标准作业),而这些是要靠一支训练有素、协调一致的乐队(团队)来保证的。精益生产方式的“团队”理念主要反映在有利于相助的设备布置形式、设立“接棒区”、“自主研究会”、与协作企业的长期合作关系以及追求全体效率等方面。

  (8)“职能化”理念

  精益生产方式的“职能化”理念主要反映在“不良品不转入后工序”原则的落实。确保“良品”,这是生产活动的首要条件,任何要素也不能作为轻视质量的理由,否则就是“本末倒置”。精益生产方式强调检验是一种不创造价值的浪费,检验活动的最终目的是为了消除不良,并非是挑选不良。因此,无论什么时候都要求由造成不良的部门或人员自己负责返修或返工,其目的就是为了找出真正的原因,彻底消除不良。这种明确目的,各尽其职的要求就是精益生产方式“职能化”理念的具体表现。

  精益生产咨询公司总结企业面对如今激烈的竞争,若想通过精益生产追求动态竞争优势,必须通过组织结构、人力资源管理等环节的相应调整,结合精益生产的特性与要求,建立与精益生产方式相匹配的“最佳实践”模式。




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