精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种新的理念、一种文化。 “消灭浪费、创造价值”是精益生产方式核心思想的精髓。

　　近几年来，中国的企业也掀起起了精益浪潮。很多企业都提出精益化的要求，并由专门的部门如工业工程部等进行推动。5S，TPM，KANBAN，JIT等精益工具也得到普遍使用，有的取得了不小的改善效果。但是走向精益化，和实现精益化是两个不同的概念。很多情况都是改革的阻力太大，很难取得一点的进展，或者是取得初级的改善之后就很难再进一步扩展。仿佛实现精益化是个遥不可及的目标，很难得到员工的长期支持。原因是什么呢？5S咨询公司就此问题的解决办法进行一些探讨，认为实现知识驱动是企业走向精益化的必要条件。

　　精益生产

　　一．精益企业的知识驱动

　　精益企业的知识驱动是指当一个企业要想实现精益化，全体员工的知识、技能的提高，并投身于日常的工作和改善活动是实现精益的驱动力。

　　精益化是个创造价值，消除浪费的过程。但是我们往往关注精益的持续消除浪费的这一方面，而忽视精益的创造价值的意义，或都对创造价值只是片面地从客户的角度出发，而忽视的员工的价值体现。精益化应是以创造价值为目标，并消除浪费的的过程。

　　二．精益企业的价值创造

　　在精益生产的提出者JMAES .P .WOMACK的《LEAN THINKING》一书中，WOMACK先生提出的五个精益基本原则，其中第一个原则是价值。在书中价值的解释是以客户需求为中心，客户乐意付费的产品和服务。这个说法绝对没错，但是容易让人片面地理解价值创造。在制造过程中，单一一个部门不能生产出客户需要的东西，必须要经过多个部门后。工程、采购、会计等工作，全在不同的部门处理。一个企业的生产，运作也涉及到几个方面的利益。不仅仅是客户，还有员工、股东、供应商等。每一方对价值的主张是不一样，因此只是以客户为中心，只是服务于消费者和终端客户是不够的，这样很很难得到各方的长期支持。

　　消费者和终端客户的需求是最初的推动力，但是要实现客户导向，则需要整体的努力。没有一线员工，工程设计人员，管理人员，和其他与开发设计、生产、服务相关人员的共同努力，想要有效地消除浪费和增加价值也是不可能的。所以员工工作的有效性是实现精益化所需要的驱动力。从这一方面来说，精益的价值应包括向员工提供他们所期待的工作满足和终身学习。这样才能取得全体员工的长期支持，最终实现精益化。

　　这是精益生产与大规模生产方式很不相同的地方，大规模的生产方式假定创新和改进都来自一个相对较小的专家团体。其他的劳动成员都认为是成本。精益思想的一个关键特点就是视全体劳动人员、供应商和其它知识、信息、远见的来源，这些都是关于消除浪费和创造价值的。

　　价值对员工来说主要是体现在两方面。一是工作满意度，另一个是工作环境。

　　工作满意与员工的成就感、认同感、工作本身、员工职责和个人发展或提升相关。

　　工作环境则包括组织政策或管理，人际关系，工作条件，薪金，身份，和安全等。

　　三．如何实现精益企业的知识驱动

　　要实现精益化,企业必须要承诺且致力于持续投资于员工，并倡导持续改进的公司文化,以形成强有力的劳资合作。从笔者多年的实践中，个人觉得可以从以下几个方面着手，来实现精益的知识驱动。

　　1．企业的价值观中要体现员工的价值

　　企业的价值观是指企业组织的永恒原则，它反映了企业深层的信仰，并在全体员工日复一日的行动中表现出来。对于一个精益企业的价值观则要含有为员工提供安全和全面的工作环境以及学习和成长的机会，等等，当然象通用电气那样，“欢迎任何建议并致力于解决问题”“将变革视作机会而非威胁”之类鼓励变革和创新的价值观也是很好的借鉴。

　　2．建立起相应的企业内部组织。

　　实现精益化是个长期的战略实施过程，因此有必要设立一个专门的组织来领导精益化的过程，很多公司都交由工业工程部负责，这是比较合理的，因为精益的实施就是工业工程方法的具体应用。同时还需要指定精益变革代言人，并授予为精益转换提供指导与领导的权力，精益化对企业是个全方面的改造成的过程，因此企业高层必须担当起责任，他们中的的一个人充当变革代言人的角色是对工作的有力支持。在企业的各个层次上委派熟悉精益并积极推行精益的领导干部,能够联合和动员企业所有的利益相关者积极实现企业的愿景。

　　3．制定长远的实施战略

　　员工的知识和技能的提高也是一个长期的过程，因此要有的长远的规划。笔者认为可以大体上分三个阶段走。

　　第一个阶段是熟悉适应阶段，这时主要由工业工程部来主导选择一些较易改善的项目进行，同时提供一些培训，使员工从中学到一些改善的基本方法和团队合作方式。此阶段的一个主要任务是培训各级的精益人才。

　　第二个阶段是整合阶段，这时要充分沟通让全体员工明白公司的远景，员工的价值所在。在日常的运作中则要授予一线员工很大的行动权限,在形成标准化的工作流程中积极寻找他们的协助、让他们承担维护的责任、鼓励他们提出新的想法以改进生产系统、鼓励以团队工作的方式不断地改善工作方法。公司同时要确保员工在需要时可得到充分的培训。工业工程部这时可主要充当总设计师和培训师的角色。鼓励一线员工主动进行改善活动，当需要帮助时，公司就会给予足够的支持。有的公司推行的小团队改善活动就是一个很好的方式。这一阶段的主要任务是培养学习的氛围，为组织和个人提供发展和进步的机会以支撑精益企业目标的实现，让精益生产的基本方法和技术如JIT、5S、价值流分析、目视化管理等等包括一些传统的IE手法都得到普及使用。

　　第三个阶段是扩展阶段，这是就是让全体员工参与精益的改善活动。这时要重新定义职能部门，以产品的价值流为中心，明确对价值流的每一点员工的需要。在最低，最恰当的的层次进行决策,并尽量减少管理层次。设计组织结构和管理系统，促进和加强在知识、应用和需求的关健点决策。以流程为中心设定流程经理，而传统的职能部门定位于以专业技术来服务流程也许是个很好的尝试。这时的工业工程部角色就更象一个医生，为企业诊断，切脉保障企业健康成长，并为企业战略决策提供帮助。

　　4．日常工作的检验

　　上述工作都要由公司人力资源部，战略规划部门，工业工程部门等的统一协调完成的。在领导精益化的过程中，作为一个主要推动者也要不停地审视自已的活动，要不断地问自已经下几个问题。

　　所有的高层领导和管理实践是否都热情地支持企业的精益转变？一个共同的愿景在企业内是否得到充分的交流？

　　精益转换计划是否与企业战略业务计划一致呢？所有利益相关者的价值流是否已经绘制、整合及平衡？已实施的组织结构是否关注客户价值流等核心过程？

　　高层管理者是否积极地参与到企业所有层面的精益实施过程的监督中呢？经验和教训的吸取是否采用持续一致的、系统的方法来进行？

　　这些问题就可以反映出员工的价值有没有得到重视,有没有现知识驱动,进而调整公司的行动。

　　四．精益的知识驱动要与企业的价值创造一致

　　精益化的实现是靠人的，认识到精益的知识驱动对精益化的推行的很大帮助。每个企业所处的环境不同，有的企业制造成本只占很少的比例。有时比起持续的现场改进工作，与供应商建立长期的伙伴关系或都拥有完全整合的产品和流程设计队团队，甚至去评估一个特定的企业的整体发展方向和产品组合策略可能都是更重要。这些任务比现场改善困难得多，而且用一种整合的方式改善这些活动也是一个巨大的挑战

　　对于一个产品的生命周期，一般可以分为三个阶段：

　　1．易变阶段。产品创新是关键，建立一个有效的，整合的产品队伍，在设计阶级就包括供应商，优化和有效的产品研发流程对企业的竞争力更有意义。

　　2．转型阶段。这时至少有一项主导设计，而且过程稳定，产量大。提高生产率，生产过程改善，消除生产浪费是主要的挑战。

　　3. 精细阶段。产品生产的主要过程甚至不太可能发生变化，竞争就是通过不间断的逐步的改进使得成本的降低，从而令消费满意。精益化生产，高效率的服务流程是保持竞争力的有力武器。

　　在实际工作中,价值流图分析在消除浪费、降低生产产品的成本和时间以满足客户的需要上是一种非常有用的工具。对于业务流程,产品开发流也一样可用价值流程图分析.

　　五．丰田公司的成功给我们的启示

　　在Jeffery K. Liker. 的《The Toyota Way》一书中, Liker先生总结丰田公司的成功，有以下四点：

　　1.能培养领导力，团队与文化

　　2.能制定有效的策略

　　3.建立坚实的供应商关系

　　4.打造并维护一个学习型企业

　　总之，精益化是个系统的过程，也是个企业实现蜕变的艰苦的过程。鉴于目前中国经济持续高速发展的市场状况，中国企业正面临各种经营挑战，并且自身也已经具备从粗放式管理向精细化经营的条件；从导入层面来说，精益生产作为被很多企业实践过的成熟技术，市场上也有完备的系统化的知识源及供借鉴的实践群体。所以，有远景的中小企业现在正是选择精益生产的好时机，企业要会借助精益的力量，苦练内功，增强竞争力，实现企业效益的大幅上升，持续稳健地发展。我们期待中国市场上最终生成一批脱离低附加值劳动密集型的企业，用中国人的智慧来经营企业，实现产业报国的精英群体。