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企业推行精益生产的准备

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2016-03-31 09:59     浏览次数:

  精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简,最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。在当下企业实施精益生产刻不容缓,但是许多企业对于该如何实施精益生产却一头雾水,精益生产咨询公司凭借多年经验与成功案例来具体分析精益生产的实施具体步骤和方法。

  

  精益生产

  1.清理主业产品制造流程和管理业务流程

  一)清理流程,分析现状

  1.制造流程清理

  按主业产品生产线清理制造主流程现状,主业务流程包括合同签订、产品实现策划、生产技术准备、材料采购、运输、来料检验、存储、搬运、部件(分段制造)、检验和返工、过程等待、成品库存、等各个过程。

  按部件产品清理各中间产品制造流程现状,如分段制造流程现状,中间产品制造流程包括上道工序接受、备料、运输、来料检验、存储、搬运、施工、检验和返工、过程等待、向下道工序交付等各个过程。

  2.管理业务流程清理

  按主产品开展管理业务流程清理,计划管理流程、技术管理流程、物资管理流程、质量管理流程现状。技术管理清理生产设计流程、工艺技术流程、现场技术服务管理流程、技术问题处理流程等等。

  二)开展价值分析,找出制造流程和管理流程中无效作业和影响产品制造进度、质量、成本的问题和瓶颈

  组织各单位对制造流程和业务管理流程开展调查研究,按照流程在运行过程中是否有效,是否产生价值为标准进行价值分析,找出业务流程中影响生产进度、质量和安全的问题。

  1.制造流程中的每个环节的运行过程是否无效或多余,生产线是不是最短。

  2.各生产线上的资源配置是否合理,公共资源的使用安排是否混乱。

  3.管理流程

  计划管理流程是否清晰,计划编制的科学性、稳定性和有效性,计划的可操性,执行是否有效力,监督检查和考核是否严格、有效。

  技术管理流程是否清晰,跨单位、跨部门之间的分工、职责、接口是否明确;内部职责、分工是否明确;设计是否建立期量标准,是否合理;制造工艺流程是否合理和最优,生产设计与工艺技术能不能有机结合等等,围绕生产周期、节点开展分析和研究,找出无效作业和瓶颈。

  物资保障管理流程是否清晰,采购是否受控,采购质量进度、成本、周期等各方面进行分析。

  资源配置是否合理,按人、机、料、法、环、测等要素,对照现状和各主业产品纲领性能力要求进行资源分析,能否满足生产、管理要求。

  三)制订措施,组织整改,完善流程

  各主业单位,要对照本年纲领性生产能力要求,针对调查研究发现的问题,制订整改措施和方案,要注重于消除无效时间,优化生产流程,减少中间环节无效和浪费,从各个方面提高工作效率,缩短制造周期。

  1.优化制造流程,完善主业产品生产线。

  针对现场分析调研过程中查找出的问题,按各主业纲领生产能力要求,改进制造流程,按制造流程优化生产线,新的生产线力求达到短、平、快,创造无中断、无绕道、无等待、无回流的精益生产线。如军工产品,对下料加工、T型肋骨制造、小壳圈和平面隔壁制造、耐压分段和耐压液舱制造、非耐压结构制造、上层建筑制造、管子加工制造、涂装、船台资源及船台建造、内装、绝缘和消声瓦敷设、自制设备制造等,通过能力分析和评估,针对工序中影响生产进度、质量和安全的主要问题和瓶颈,制定改进措施、解决办法,优化重组生产线。其他产品线同样对照制造流程进行优化改进生产线。

  2.优化管理业务流程

  针对人力资源管理、生产计划管理、工艺技术管理、物资保障管理、质量管理和现场作业管理等调研过程中查找出的问题,按各主业纲领生产能力要求,改进业务管理流程,理清业务管理的工作职责、工作界面、接口。

  组织各单位按军工、水面船舶、桥梁各主业纲领性产能要求,按工种能力进行人力资源分析,按需求完成人力资源配置。

  达到技术管理方面,推行精确设计,生产设计与工艺技术设计有机结合,推进三维设计的深度和广度;开展工艺技术反馈活动,如产品系统性地解决批量产品的同样或相似问题。设计标准化、现场技术服务及时;

  3.完善资源配置

  组织相关单位按生产能力分析报告,做好区域、工位生产资源配置,使各工序生产能力、生产节拍与公司发展愿景、总体制造能力相配称。

  4.完善管理制度

  完善生产技术管理体制。建立责权一致,确保其顺利运转,达到以下目标:

  ①高层能宏观控制,中、基层组织能协同作业、严格执行;

  ②生产计划服从于合同要求,合同要求服从于市场需求;

  ③有利于生产现场和公司管理整体优化,有利于贯彻标准作业,提高产品质量, 降低成本。

  实施精益的物资管理,理清物流管理流程,从物流的各个环节入手,搭建高效的物流系统,从而实现以缩短生产周期为主要目的,按整个价值流确定采购、供应和配送产品的步骤和活动,创造无中断、无绕道、无等待的有效活动流,为生产服务,不断消除浪费,保障生产及时顺利进行。

  推行精品工程管理,理清质量管理流程, 明确质量管控上作方法,消除过程中的等待、延迟等无效活动,加快质量管理在生产管控过程中的进程,全体员工通过团队合作,全员参与,强化质量责任感,实现产品“一次做好、一次做对、一次做到位”,达到既提高产品质量,又大大缩短生产周期的目的。

  四)建立和完善作业期量标准和工作标准,实现生产管理标准化、规范化

  建立和完善作业期量标准,缩短无效时间,减少中间环节无效时间。

  组织相关单位编制军工产品、水面船舶、桥梁等主业产品的各制造主流程、次流程编制作业期量标准,特别是典型中间产品制造周期标准、及交付期量标准等等,桥面节段制造、工地吊装、焊接期量标准。

  主业相关单位编制产品的物资采购和保障管理标准,设计周期标准,技术服务工作标准等,为公司实现规范管理创造条件。

  五)建立稳定的生产计划管理,推行“拉动式”计划管理模式,实现均衡、节拍式生产

  1.建立稳定的计划管理制度。公司一级计划编制完成后,不得随意改动,计划的变化会直接带来成本、周期和质量的无序,造成大量浪费、错误、多余生产和内部管理的混乱。计划的变化必须得到业主的认可和内部审查认可。

  2.建立计划管理、控制的标准化模块。在主业产品上,建立生产计划管理和控制的标准化模块,包括管理类表格形式标准化、生产计划项目标准化、计划考核细则标准化、生产动态信息流通标准化等等,通过标准化工作, 固化精益生产模式。

  3.推行“拉动式”计划管理模式,按照合同要求制定一级生产计划、准备保障计划,各责任单位的计划以一级计划按任务分解目标为依据,编制从后向前、由下而上的拉动式生产计划。由后道工序向前道工序提出需求计划,然后由前道工序严格按照后道工序需求,及时化生产、准时性生产,不提前、也不拖后地安排生产,保证按期实现。

  4.强化计划编制管理,编制计划力求科学、精细、完整。大中小日程生产计划与保障计划、作业计划实现有机结合。分段搭载计划和分段制造计划、车间作业计划、准备计划和劳动力计划、生产部门进行综合平衡,做到作业计划和准备计划的统一,作业计划与劳动力计划的统一;汇总成公司的年度和月度生产计划。严格按照生产过程中的关键资源物流通过能力,来平衡和均匀好生产节拍,让生产更加流畅。

  5.强化作业现场管理,围绕合同要求和节点安排,严格检查与考核制度。精益生产强调及时性、准点性,也强调柔性,现场的生产管理人员在现场生产管理方面要把区域化管理和单项产品管理进行了有机结合,促使管理人员在生产管理、协调过程中不仅仅停留在管理的片面或问题的片面,而是通过对全流程的管理上,一方面紧盯上、下衔接,另一方面查找衔接的问题所在,通过这种机制,持续改进精益生产模式。

  六)强化“6S”管理,推行“看板”管理

  1.6S管理是提升现场管理水平重要步骤,也是开展精益生产管理的第一步。公司将强化定置管理和看板管理,改善生产现场面貌,确保空间有效利用,创造明朗、有序的工作环境,减少各种“寻找”的时间,提高效率,最终达到全体员工遵守规定习惯和不断提高职业素养的目的。

  2.所有涉及生产的计划部门、生产现场,推行现场目视化管理,让计划管理人员、操作人员了解与其工作相关的全部信息,包括计划要求、工艺方法、操作要领、待施工产品,使工作内容及要求、方法一目了然,便于生产按期顺利实施。




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