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军工企业的精益生产管理

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2016-03-07 13:07     浏览次数:

  问:请精益生产咨询公司简单介绍一下精益生产管理这种管理方法。

  答:精益就是连续不断地创造价值和无情地消除浪费。

  JUST IN TIME被当作精益的代名词。这是丰田创始人丰田喜一郎创造的一个日式英语短语(“准时”的英语地道表达应是EXACTLY ON TIME),但是它却精准地诠释了精益的精髓而被广为接受。JUST IN TIME意味着生产的各个环节应该仅在需要的时候生产需要数量和需要品种的零件或产品(适时、适量、适品)。从这个角度讲无论产品批量大小,还是品种的多少,都是适用于精益生产的。这也正是丰田当年创业之初在夹缝中求生存建立其独特生产方式——丰田生产方式的缘由。

  精益生产管理的基石

  精益生产管理的基石

  问:目前精益生产管理方法获得了广泛认可,并在兵器、船舶等军工集团广泛推行,请您简要分析一下精益生产管理的优点和缺点。

  答:精益生产管理引导人们开始关注浪费,关注对非增值环节的消除,从而获得低成本、高效率的流程。精益生产管理有很多显而易见的优点。

  首先,精益生产管理起源于精益生产,而精益生产来源于实践,从成功经验中提炼,为生产现场的管理人员和操作人员提供了一系列易于掌握的工具方法,因此可以全员参与,让各层级人员都建立起持续改进的观念,并且快速掌握持续改进的具体工具方法,以提高工作效率,降低工作成本。也是由于精益工具方法容易掌握,因此容易形成持续应用、持续参与、持续改进的氛围。

  其次,精益生产管理既重视改变人的思想观念,又重视改变行为方式,因此它作为企业推动管理变革的一套有效方法,同时从行为方式和思想文化两个层面倡导和变革,使员工掌握工具方法、改变日常操作习惯的同时,逐渐形成追求精益、高效的文化,而文化的形成为精益工具的使用提供了深厚的土壤。

  再次,精益生产管理可以使企业获得低成本、高效率的运营绩效,这些是帮助制造企业构建管理软实力、具备长久盈利能力的法宝,并且经过了无数国际先进企业成功经验的验证。

  精益生产作为起源于汽车行业的生产管理技术,在我国的民用产品行业的生产中得到越来越深入的应用,为我国成为全球制造大国注入了基因。但是精益生产是否适合于任何制造行业,是否适用于任何产品的生产过程,如以小批量(甚至是极小批量)多品种产品为主的军工产品生产呢?确实有一些企业以此为由在推进生产管理的创新之路上踌躇不前。这也正是因为精益生产管理还存在一些不足之处。

  首先,精益生产管理理念的最重要切入点是提高流程效率,提高速度从而降低周期,降低成本,而对波动的关注不够。因此已有的精益生产管理工具用在产品需求较稳定、工艺技术状态稳定的行业更有效,对于需求波动较大、由于质量技术状态造成生产过程平准化程度不高的行业,则没有提供完整的解决方案。军工产品大多属于此类情况,因此需要企业在推行精益生产管理的时候,对方法的适用性深入思考,甚至在必要的时候对已有的精益工具方法进行改造。

  其次,精益生产管理工具的主要来源是实践、经验的提炼,缺乏必要的定量分析。当我们面临的产品越来越复杂、需要管理的要素越来越复杂时,或者当需要解决新的问题甚至是技术难题时,就需要一些定量化的分析方法来帮助管理人员做决策,因此还需要引入六西格玛等定量分析方法结合使用,以便做出科学、合理的管理决策。

  第三,精益思想倡导的理念很明确,管理工具也相对明确,但是目前精益生产管理工具主要来源于实践,缺乏系统性的集成,如何将这些管理工具变为企业管理系统中的有机组成部分,而不仅仅停留在改进工具层面,是每个推行精益生产管理的企业必须思考的问题。

  虽然存在上述不足,但企业推行精益生产管理的步伐不会停止,各行各业对精益生产管理的实践、改造会逐步丰富与完善。2008年波音为美国军方制造12颗新一代GPS卫星,仍使用脉动生产线技术,创造了极小批量、极复杂产品的精益生产线先河。此案例为我国军工企业精益生产管理的未来发展指明的道路。

  问:根据以往经验,请您介绍一下精益生产管理方法推行过程中遇到的难点?

  答:精益生产管理在国内企业的推广会面临一些阻力,尤其是历史越悠久、传统思维方式和管理习惯越固化的企业,面临的困难越大。军工行业就是这类企业的典型,因此在军工行业推进精益生产普遍遭遇较大的困难和阻力。可以主要总结为以下几点:

  对不同行业的适用性不同。精益生产起源于汽车行业,刚才分析了已有的精益工具方法用在其他行业,尤其是军工产品这样特殊的复杂行业需要一定的适用性改造和创新,这就需要企业内有一群精通精益生产管理、又对行业现状及其了解的专家,能够根据行业特点对已有精益工具进行改造和再设计,形成适合于本行业的一套管理工具或做法,构建这样的人才队伍成为企业推行成败的关键。

  传统习惯难于改变。将精益工作作为简单的持续改进工具,辅助完成单个的持续改进项目并不困难,但要成为每个人的工作习惯,深入到日常工作流程中,则需要改变传统的工作习惯,这是最困难的。因此,推行精益生产管理常常在企业变成一场运动,运动之后又出现“非精益”的反弹。

  问:针对这些问题,是否有成功的解决方案?(尤其是针对军工企业)

  答:针对军品科研生产的特点,军工企业生产管理系统必须实现如下转变:

  深入理解精益生产管理的精髓,并针对行业特点进行管理模式、管理系统的整体设计优化。例如从简单的计划管理模式向供应链模式转变:大型军工产品通常由多家单位联合研制,配套关系层层嵌套。简单的计划管理模式,却将联合研制的单位之间割裂管理,无法实现未来快速研制和需求急剧变化的需要。只有通过基于供应链模型结合物联网、ERP/MES、数字一体化设计制造等技术实现新型研制联合体,才能顺应未来发展的要求。

  构建人才梯队,让具有精益思想、掌握精益方法的人员成为业务骨干。例如,产品工艺设计实现过程由PE工艺工程师、IE工业工程师、QE质量工程师分别承担:一般来说,PE负责如何将设计的产品制造出来;IE负责如何在生产条件下高效地生产出来;QE负责如何在生产线上持续稳定的保持高品质。传统军工企业内工艺技术方面仅有工艺工程师的角色。将这些掌握工具方法的、具有流程改进能力的人员成为工艺设计、现场设计、质量改进的业务人员,真正让精益思想与日常工作的业务流程向融合。

  总之,灵活应用精益方法工具,培养人才队伍进行管理体系的设计、管理工具的改造以及业务流程的设计,将是军工企业生产管理创新的必由之路。




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