精益生产领导力在组织内的作用是维持精益思想进步的基本要素。例如，在丰田的经验丰富的“改善”成员，往往会带来长辈，后背和老师的概念，因为他们强烈地感受到整个丰田文化只能发生在更有经验的丰田老师不断的教育和指导经验不足的精益冠军。不幸的是，在北美重点精益工具和方法是哲学和文化精益。阅历最浅的从业者印证一些例外情况，包括日本。前丰田经理Shingijitsu顾问和精益老师把国际总部设在北美，通过丰田式的文化体验精益生产。

　　精益生产领导力

　　精益生产的不确定性影响之一是在关键性能指标（KPI）领域。厂房/设施，其中一个被认定的KPI将经常驾驶行为，因为KPI的本身假设一种特定的方法，如正在做的工作。这可以是一个问题，例如真正的精益，固定重复附表（FRS）和JIT的方法，因为这些KPI将不再反映性能，因为他们所依据的假设变得无效。这是一个关键的精益领导力的挑战，管理本KPI混乱内组织的影响。

　　同样，常用的会计系统的开发，以支持大规模生产已不再适合于追求精益公司。精益会计提供真正的精益生产方式，企业经营管理和财务报告。

　　在丰田生产系统（TPS）制定其精益生产方式的指导原则后，丰田在2001年正式精益管理的基础上维持在长期运行的不断改善所需的关键的管理价值观和态度。持续改进（无情消除废物）和尊重的人（从事基础上不断改进和互信的长期合作关系）的两大支柱是围绕着这些核心的管理原则。

　　这正规化源于解决问题。丰田超越扩大其在过去20年的大本营，它击中了同样的问题，在得到正确应用后，其他西方国家的公司在复制TPS的时候。像任何其他问题一样，它一直在尝试了一系列的对策来解决这一特别关注。这些对策都集中在文化：人们如何行为，这是所有最困难的挑战。如果没有正确的行为原则和价值观，TPS可以完全被误用和未能取得成果。至于TPS，原先已经通过的价值观，在师徒方式，从老板到下属，没有任何书面声明的方式。正如TPS，它是内部争论，正规化的值会扼杀他们，并导致进一步的误会。不过，丰田退伍军人最终写下TPS的基本原则，丰田设置投入写作教育的新加入者的丰田模式。

　　精益生产咨询公司强调：持续改进分解成三个基本原则：

　　挑战：在一个长期的挑战需要面对实现自己的野心（我们需要学习，而不是我们想要做什么，然后让的精神面对挑战）的远景目标。要做到这一点，我们必须挑战自我，每天都能看到，我们是否实现我们的目标。

　　从来是“改善”：够好，没有任何进程都不能被认为是完美的，所以操作必须不断改进，争取创新和演变。

　　现地现物：要看到自己的事实，并做出正确的决策，建立共识，确保目标是达到最好的速度。

　　尊重人是著名的丰田之外，主要涉及两个原则：

　　尊重：认真到每一个利益相关者“的问题，并尽一切努力建立相互信任。为达到其目标的其他人的责任。

　　团队精神：这是发展个人通过团队解决问题。我们的想法是开发和参与人通过他们的贡献，球队的表现。车间队，作为球队的整个网站，和他的团队在一开始就丰田。