精益生产咨询导读：制造业是一个民族工业的基石。中华民族在本世纪如何像世界最顶级的制造企业一样培养出伟大的企业家、经理人队伍和伟大的制造文化，这应该是民族振兴的根基，也是一个民族崛起的精神动力源泉。

　　2007年，以丰田超越通用和福特为分水岭，丰田从此雄踞世界最伟大的制造商之位而屹立不摇。丰田已是世界上最大、最卓越的保持持续成功的工业企业（詹姆斯·沃麦克语）。《纽约时报》评论：“丰田生产体系适用于全球每一个行业……它将对人类社会产生深刻的影响，必将彻底改变世界。”

　　从濒临破产到持续的稳居世界最优秀的企业之颠，丰田持续成功的文化基因是什么？丰田的产品价值流和人力价值流的伟大奥秘何在？丰田如何完成其生产方式的伟大的系统的构建?丰田如何成功的构筑其强大的营销体系？中华民族如何才能拥有像丰田一样伟大的企业？

　　借助于工作与学习的便利，带着一种神圣的敬畏和对民族企业的使命感，也带着对这些问题的深刻思考，我决心用数年的时间，深度研究丰田等伟大的企业。力图厘清其成长与发展的脉络，其精神文化的基因，其领导者的人格特质和思想智慧源泉，其运营管理系统构建过程以及对中华民族企业成长蜕变的启示。

　　丰田生产方式哲学理论框架

　　丰田生产方式之哲学理论框架，我们认为有“一个目标”、“两大支柱”、“三大精神基础”、“一大生产运营神经系统”。

　　“一个目标”：

　　即低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。在低增长的经济环境下，增加企业收益。

　　为了持续稳定的实现这一个总目标，丰田公司各级管理机构建立了以方针管理和日常管理为核心的业务管理体系。为了确保总方针的落地，丰田的每一个工厂都围绕“环境、安全、品质、生产、财务、人员”等职能模块建立子目标、分子目标以及过程目标，以实现最终的成果目标。

　　“两大支柱”：即准时化与自働化。

　　准时化（JIT-Just in time）生产。准时化生产（JIT）的核心是“只在需要时生产需要的东西”。即不采用预测性或计划性的方式生产，而是采用以市场为龙头即采取从客户订单出发的后工序“拉”动的生产手法，在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品。这种生产方式主要是在接到客户订单以后才开始依照订单产品的样式、数量及交货要求在适当的交货时间之前进行生产，以降低库存资金积压及呆滞品库存带来的风险。

　　准时化生产（JIT）的基本思想是生产的计划、控制及库存的管理。所以，JIT生产模式又被称为“精益生产”。

　　准时化生产（JIT）需要以拉动生产为基础，以平准化（Leveling System）为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是拉动式生产现场控制技术的核心。

　　平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。

　　自働化是让设备或系统拥有人的"智慧"。当被加工零件或产品出现不良时，设备或系统能即时判断并自动停止。通过"自働化"改善的设备或系统，可以达到两个目的，一个是不生产不良品（实现零缺陷），即用简便的机械替代人的劳作,减轻作业强度,提高工作效率;另一个是可以节省监控设备运行的看护人（实现省人化）,既异常发生时实现自动的停机功能。

　　“自働化”是有人字偏傍的,强调的是人机最佳结合,而不是单单的用机械代替人力的自动化。

　　“三大精神基础”

　　结合对丰田理念系统的分析研究，我们认为，支撑丰田生产方式的“三大精神基础”即“造车先育人”、“尊重他人”、“持续改善”（Improvement）。

　　首先是“造车先育人”。

　　丰田强调人才培养是企业的使命，造车必先育人。

　　1950年丰田公司遭受巨大的财务危机，丰田汽车创始人，丰田第二任社长丰田喜一郎为了拯救劳资新任和丰田危机，自己选择辞任社长以承担造成公司危机之责。辞职谢罪时，他对继任社长石田退三的唯一要求是：“请努力培训那些年轻员工吧”，“请确保给他们传授一些管理的基本知识吧”。

　　“我不懂如何制造汽车，”石田自信的应允，“但是让我来进行管理，你尽管可以放宽心。从英二开始，我会让那些低级员工成长为优秀的管理人才。”

　　石田退三曾有“丰田振兴的鼻祖”之称，他是丰田第三任社长。他认为：“人才培养是丰田精神的基础。事业的成败在于人。人要陆续的培养教育，一代一代的接续下去。无论是什么样的项目，如果要将其进一步发展壮大，首先要做的就是人才培养。这是自佐吉先生以来丰田最为重视的传统精神。”

　　其次是尊重他人。

　　关于“尊重他人”，《丰田生产模式2001》要求：

　　首先是尊重：我们尊重他人，千方百计的做到彼此理解，承担责任，并竭尽全力建立互相信任；尊重所有与公司有权益关系者；相互信任，共同负责；真诚的交流。

　　其次是团队合作：我们鼓励个人和专业人员的进步，分享发展机会，最大限度的提高个人与团队的绩效；致力于教育和发展；尊重个人，发挥团队的联合力量。

　　关于“尊重员工”，丰田文化强调要重点区分：“尊重人”和“尊重人性”两个概念。

　　丰田生产方式的导师大野耐一曾告诉做过社长的张富士夫，“尊重人”就如同字面意义，是指对人的尊重；“尊重人性”则是对于人所拥有的思维能力给予最高程度的尊重。要员工“听命行事”称不上尊重人性；如何给员工“思考的空间”，引导出“生产现场的智慧”才是关键。而且“”员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用，无异是一种滥用。所以尊重员工实质上说，尊重员工的人性，而不是尊重员工这个人。

　　在《丰田模式2001》中，对尊重员工的阐释是：“我们认为每个个体都有创造力，能够独立地实现他的个人目标。我们尊重所有团队成员的价值、能力、思维方式和奋斗的动力。

　　第三在持续改善。

　　改善是丰田生产方式（TPS）的基础，可以说没有改善就没有丰田生产方式（TPS）。这里的改善是指这样的含义：

　　① 从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。

　　② 消除一切浪费。丰田生产方式（TPS）哲理认为不能提高附加价值的一切工作（包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等）都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。

　　③ 持续改善（Continuous Improvement）是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。

　　丰田生产方式（TPS）强调要有持续改善的观念和进行创新的思想，不断的改善企业经营，自始至终推动革新和进展。丰田强调建立精益化制度和结构，推动全企业员工学习。

　　④ 现地现物（现场考察）：丰田执行现地现物的问题解决与学习制度，到发生问题的源头去查找事实，以便作出正确的决策，树立共识，以最恰当的速度实现目标。

　　“一大生产运营神经系统”即看板管理。

　　看板管理是为了达到准时生产方化而用以控制现场生产流程的工具。JIT（准时化生产）是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。

　　所谓看板方式，简而言之，就是灵活的管理各工序生产量的信息系统。它是丰田生产方式得以有效运作的神经系统。但如果这一信息神经系统的各种前提条件不能完全满足即各工序设备布局的筹划、作业的标准化、生产的均衡化（平准化）等没能实施，即使引进了看板方式，实现准时生产也是困难的。

　　准时生产方式（JIT）的看板系统旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。 看板的信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。

　　准时生产方式（JIT）的看板在生产线上分为两类：领取看板和生产指示看板。一方面，领取看板指示后工序应该领取物品的种类和数量。另一方面，与此相对应的生产指示看板，指示前工序应该生产的物品和数量。

　　丰田生产方式（TPS）之哲学理论框架，是丰田之根，是丰田之本，也是丰田之魂，丰田之骨。它规定了丰田生产方式根本目标，规定了丰田生产方式得以高效率、高品质运行的支柱和神经系统，奠定了丰田文化的精神基石，是丰田生产方式（TPS）伟大竞争力的核心所在。