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从6sigma看精益生产推行方式的利弊

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2016-01-22 10:44     浏览次数:

  写在最前面的话!

  精益生产虽好,但是仅仅靠学习,并不能超越对手!

  我们一定要闯出一条更好的路,才有可能打败对手!

  精益生产思想原理

  精益生产思想原理

  事实上,精益生产的推行方式与企业目标是不符合的!

  既然说“精益生产”的推行方式不符合企业的目标,我们还是回到一个非常古老的话题,企业的目标到底是什么?否则,大家会说我在哗众取宠,无病呻吟!

  (1)企业的目标及其实现途径

  那我们来看,企业的目标到底是什么?以及如何实现企业的目标?

  企业的目标,这个老生常谈的话题,地球人都知道,企业的目标只有一个,就是“利润”。

  这是毋庸置疑的。企业的目标绝对是利润!因为对于任何投资行为来讲,利润是唯一的动力和目的。如果将企业的目标进行量化,对于企业来讲,应该赚多少利润呢?

  答案很简单——“赚尽可能多的利润”。不管企业所处的行业有多么不同,企业自身的状况有多么不一样。所有企业的目标总是唯一的——利润最大化(即:MAX利润)。

  道理很简单,对于投资,能赚两块钱,谁都不愿意赚一块钱。

  企业要如何才能实现利润最大化的目标呢?

  很明显,在Max利润的驱动下,企业应该将所有能赚钱的项目都做了。从消除浪费的角度来看,就是要把企业中所有的浪费都消除了。这样企业的利润就实现最大化了。

  这是非常理想的状态。——但很明显是不现实的!

  对任何企业来讲,所能投入的资源都是有限的。这里有限的资源,并不是单纯的指资金,还包括了人员、能源以及时间等等一系列企业所拥有的要素,这些资源都是有限的。

  在有限资源的限制条件下,企业不可能把所有能赚钱的项目都做了,也不可能消除所有的浪费。

  任何企业所追求的,都必然是在有限投入资源的前提下获取最大的利润。这就要求,为了实现利润最大化的目标,企业应该把有限的资源投入到最赚钱的项目上,消除浪费,也应该消除最主要的浪费。

  用简单的等式来描述企业的目标,就是:

  Max利润=Max产出 – Min投入

  从这个等式,我们就可以得出:

  为了实现利润最大化的目标,企业应该将有限的资源投入到收益最大的项目。从而实现用最少的投入获取最大的产出。

  不管是产出最大化还是投入最小化,都不能实现企业利润最大化的目标。

  理清了企业的目标,接下来我们再来看精益生产。不过,在看精益生产之前,我们还是先来看一下6sigma改善。因为二者的联系非常紧密,而且有联合的趋势。

  (2)6sigma改善的目标及过程

  众多周知,6sigma是一种快速地、突破性地改善,一种可以在短时间内取得突破性改善的方法。其追求“零缺陷”(zero defect)。

  6sigma在追求“零缺陷”的改善过程中,认为所有的缺陷并不同等重要,而是认为重要的20%的缺陷占据了总体缺陷的80%。这就是“二八定律”。6sigma完全不主张全面消除品质缺陷。而是认为要寻找重要的20%的缺陷,集中资源消除这些重要缺陷,以求在最短的时间内取得突破性的改善。

  整体来讲,6sigma的改善过程中。在D阶段,通过寻找、筛选缺陷,找出其中最重要的Top3或者Top5缺陷。在后续的阶段中,通过M阶段、A阶段不断地对影响品质的主要因素进行筛选。在I阶段,对极少数的关键因素进行改进,从而取得在上品质大幅度、地突破性地快速提升。最后,对关进因素进行管控,确保项目改善成果。

  纵观整个6sigma项目,就是一个寻找重点问题,解决重点的过程。把“二八原理”运用到淋漓尽致,这才是6sigma项目能够在短时间内取得突破性收益的关键。

  而6sigma改善的诸多工具,都是在为准找和改善主要问题服务的。很明显,6sigma的改善过程是符合企业追求“利润最大化”的目标的。

  我们不禁要问,既然6sigma的改善可以在短时间内取得突破性的改善效益,为什么精益生产不可以在最短的时间内取得突破性的效果呢?

  (3)精益生产目标及其推行

  如果我们把“二八原理”应用到企业的浪费中,我们是不是可以得出下述的结论:

  在企业所有的浪费中,20%的主要浪费占据了企业浪费成本的80%。

  如果认同上面结论的话,是不是意味着:

  只要消除或削减重要的20%的浪费,企业的浪费成本就可以快速、大幅度地降低。而不是消除所有的浪费!

  基于上述的结论,我们再来看精益生产的改善。

  精益生产主张全面消除企业的浪费,从而不断降低企业成本,以获取更多利润。在这个过程中,对浪费进行了总结,形成了“七大浪费”。精益企业要全面消除“七大浪费”。精益生产追求“零浪费”。

  在改善的目标上,可以说精益生产与6sigma是殊途同归!并无差异。

  但是,精益的改善的中,同样有诸多的工具。这些工具都是为了寻找和解决问题而存在的。

  在企业生产的过程中,不可避免地会受到人员、设备、材料、方法等各种异常因素的影响,从而导致生产受阻,我们习惯性地希望通过各种方法来消除这些异常。

  比如导入TPM和“自働化”,是要提高设备的稳定性,从而减少设备故障对生产的影响,SMED是为了减少转换的浪费,通过实施价值流和JIT,是为了消除库存的浪费……

  但是,依据“二八原则”,我们需要回答一个最基本的问题,我们努力运用各种工具,想要消除的浪费是企业重要的浪费吗?如果不是,消除了这些浪费,虽然有助于企业更好地运行,但并不足以从根本上改善企业的状况,这很明显违背了企业利润最大化的目标。

  若连浪费是多少,在哪里都不清楚,谈消除主要浪费?无异于痴人说梦!

  试想:

  (1)我们努力推行SMED,希望减少转换的浪费,但是,如果有明确地数据证明转换的浪费其实只是工厂浪费中不到5%,你还要继续这个项目吗?

  (2)我们努力推行TPM,我们能消除所有设备的异常吗?我们能消除设备的所有异常吗?若不能,我们应该怎么办?

  (3)极端一点,在导入精益生产的时候,我们习惯性地完成VSM,要消除库存的浪费,能肯定库存浪费就一定是所有企业最大的浪费吗?(如果真是的话,也许每个企业的精益生产都可以成功了!呵呵——,极端了一点!)

  ……

  我们不得不承认一个简单的事实——不管是什么精益的方法或者工具,其目的都是尽可能多地消除浪费。

  对比精益生产的改善与6sigma改善,我们会发现二者最大的不同在于——重点。

  为什么精益生产的改善不能专注于重点呢?我们会有诸多的理由,甚至借口。每个企业的行业不同,浪费的重点很难把握。或者管理方式不同……

  对于6sigma来讲,不论是什么行业的企业,什么类型的企业,都是要从重要的缺陷进行改善。

  这才是6sigma改善也精益生产改善的最大不同。

  举个极端的例子,假设一个工厂只生产一种产品。若果这个工厂要进行品质改善,所有的6sigma BB都会找到这个产品的缺陷,并找出最主要的20%的缺陷,并运用DMAIC流程针对主要缺陷进行改善,6sigma BB的能力有高有低,表现的最终结果只是缺陷降低比率上的差异。

  但是,针对某个产品进行LP改善,几乎每个LP工程师改善的模式就千差万别了,要推行5S,要推行TPM,要进行VSM分析,要进行平衡分析,要推行看板,要减少库存,要进行员工培训,要推行cell line,要消除动作浪费(其实归结起来,也就是消除七大浪费了)……

  既然推行方式千差万别,效果也就有云泥之别。而LP工程师会认为企业的问题是千差万别的,所以采取的对策当然不同。

  但是,我认为LP,需要考虑的一个重要问题就是——为什么每个LP工程师的对策是各不相同的,为什么不能从最大的效率问题进行改善。

  我们不得不承认,任何行业的企业,其目标都是追求利润最大化,也都会受到资源有限性的约束。要想实现利润最大化的目标,企业就应该将主要资源集中在重要的浪费上,而不是全部的浪费上。

  我们也不得不承认,企业在推行精益生产(LP)的过程中,根本不可能消除所有的浪费,同样因为资源的有限性。

  只要消除主要的20%的浪费,就足以使企业的状况发生根本的改变,而且,随着问题的不断解决,企业的主要浪费也会不断改变,持续专注于改善最主要的20%的浪费,企业推行精益生产(LP)的过程必然会被大幅度缩短。这才是企业实施精益生产的的捷径,也是符合企业目标(利润最大化)的最正确的路。

  如果认同上述的观点,也许对我们来讲,深入思考:

  为什么在6sigma改善上,抓重点就这么简单,而在推行精益生产消除浪费的过程中,寻找重点就这么困难。这才是我们推行精益生产的时候要重点考虑的问题。

  精益生产的理念虽好,但在方法上并不是没有缺陷!

  工具永远都只是工具,工具的价值最大化,取决于运用工具解决什么样的问题,而不是工具本身有多么先进,多么神圣!只有抱着这样的思想,才能不为工具所困,才能真正驾驭工具,让工具为我所用。这才能——无招胜有招!

  ——题外话

  在工作中,我们习惯性地每天喊着“要抓重点”,“要解决主要问题”等等。但是,真的解决了主要的问题吗?

  对于企业来讲,判断企业的主要问题是否得到解决的最直观的判断依据就是——看结果,企业的效益是否获得大幅度地提升?

  这是一个简单的因果关系,既然企业的主要问题都解决了,企业的效益还不会大幅度提升吗?

  “抓重点”,不应该仅仅是一种理念,而应该有具体可行的方法去支撑。否则,再好的理念,都只能是空中楼阁。




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