1、丰田生产方式

　　《丰田生产方式》由丰田前副社长大野耐一著作，他被誉为“日本企业复活的教父”，他说：“如果亨利·福特一世仍然在世的话，必定采用类似于丰田生产方式的管理模式”。其宗旨是：彻底杜绝无效劳动和浪费。贯穿其中的两大支柱是：准时化和自动化。其推行的手段是：看板方式。以真正做到把不断的改善思想融入日常管理。

　　丰田生产方式

　　2、准时化（JIT）

　　如果能做到在需要的时候、按需要的数量取得需要的物品，就能够消除生产现场中的无效劳动和浪费、生产不均衡化的状态以及管理不到位的现象，从而提高效率。它是丰田汽车工业公司的创业人丰田喜一郎创造的。

　　3、自动化

　　在丰田生产方式中，始终强调必须是带人字旁的“自动化”。所谓自动化，是将人的智慧赋予机器的意思。“自动化”的思想是从丰田公司开山鼻祖――丰田佐吉的自动纺织机开始的。丰田式自动纺织机在经纱断了或纬纱没有了的时候，机器立即停车，也就是装有使机器能判断工作状态好坏的装置。丰田公司，不仅把这种想法用于机器，而且也扩大到流水线上的操作者。这就是说，如果发生异常，操作者可以把整个流水线停车。自动化的优点是，能够防止生产次品，制止过量制造。此外，还能自动控制生产现场发生的异常现象。

　　4、目视化管理

　　在“自动化”的含义中，包含有这样一种意思，即如果发生异常现象，生产线和机床就立即停车。这种考虑的基础，是非常清楚地知道何处正常，何处不正常。从质量上来说，就是要使存在的问题表面化数量上来说，计划的进度要适宜。这一切都应当做到用眼一看就立即明了的程度，不仅生产线和机床，其他诸如物品的摆放，工序储备量，“看板”的流通状态，人员作业的进行方法等，在这些方面均应有完善的考虑。

　　5、工作指示灯

　　“目视化管理”中具有代表性的装置是工作指示灯。这是挂在生产现场的“生产线停车工作指示灯”。拿指示灯的用法来说，在机器开动时亮绿灯，在作业人员要求帮助调节流水线的迟误时亮黄灯，为纠正异常现象需要生产线停车时亮红灯。这样可以彻底排除异常现象，不必担心生产线出现故障而停车。

　　6、打破常规，产生“看板”

　　传统的做法是：前一道工序向后一道工序供应工件，现在改为“由后一工序在需要的时刻到前一道工序去领取需要的数量、需要的东西”，而前一道工序只按后一道工序领取的数量生产。在这种情况下，就产生了用于领取工件或传达指令的“看板”。多数是在四方形的塑料口袋里装一张小纸片，纸片上表明领取“什么”和领取“多少”，还有“什么东西怎么制造”等。这就是“准时化”生产。在这种情况下，如果后一道工序到前一道工序去取件，那么“看板”就作为一种“取货指令”或“运货指令”而将工序间联系起来，所以称之为“取货看板”或“运货看板”。这是看板的重要作用之一。此外，还有在前一道工序为了补充刚取走的工件时，指示生产的“生产看板”。这两种“看板”表里一体，在丰田工厂内各工序之间，丰田公司和协作企业之间来回传递。

　　7、反复问5个“为什么”

　　为了能发现问题，就要反复问5个“为什么”。这是丰田人所具有的科学态度的基本精神。在丰田生产方式中，如果能反复5次问一下“为什么”，就能找出真正原因，也就找到如何办的解决方法。“原因”的里面隐藏着“真正的原因”。在任何情况下，都要深刻地分析原因――“为什么”，如果找到真正的原因而不采取对策，就不能采取有效的行动。

　　8、“拒绝表面的效率，更经济地生产”

　　丰田生产方式的核心就是：必要的产品，只在必要的时间内以最低的成本完成必要的数量。其中有一个“生产量”和“人数”的关系，而且一定要牢记：在用效率来表示“用几个人生产多少个产品”这种关系时，未必可以划等号的。例如：原本10个人一天生产100件产品，技术设备改进后10个可以制造120件产品，效率提高了20%。这种情况在市场增长的情况下是好的。但在市场需求量不变的情况下，多出的20件就是无效劳动和浪费。最合理的办法就是用8个人来生产100件，多出2个人可以省去。这就是“少人化”的理念。它的概念是：指不管一个人、两个人还是几个人，生产线和机器仍能开工。

　　9、从“省力化”到“省人化”，再到“少人化”

　　引进高性能的大型机器，能够减少人的劳动强度，即实现“省力化”。但是更重要的是，要通过采用这种机器将人员减少，并将这些人员调转到需要的部门去，实现“省人化”，但即便人工减少了0.9个，也没有什么意义，因为只有真正少用一名员工才会导致成本的降低，所以必须实现“少人化”。虽然我们曾以“省人化”为目标推行了“自动化”，但在减产时，却不能按减产量的比例减少人员。这是因为“自动化”采取的是“定员制”。在当前经济低速发展时期，需要集中智慧，打破这种定员制度，组织一种能适应生产量的变化，无论几个人都能进行生产的生产线。这才是真正的“少人化”生产。

　　10、把“动作”变为“工作

　　不管是什么车间，若是仔细观察，都有无效劳动和浪费现象存在，都有改进的余地。无论“动作”做得多么好，也不等于“工作”。工作就是促进工序向前进展，能够使“动作”创造出成果。能降低工时就是提高纯作业的最理想状态。故管理人员必须努力使部下的“动作”变成“工作”。

　　11、认识浪费，杜绝浪费

　　要认识浪费，必须具体地分析浪费的性质。生产现场上的浪费可分为七类：①过量生产的浪费②窝工的时间浪费③托运的浪费④加工本身的浪费⑤库存的浪费⑥动作上的浪费⑦制造次品的浪费。

　　12、质量保险装置

　　为了在生产流程生产100%的合格品，便应对附件和安装工具进行多方面的改进，防止出次品于未然。这种结构叫做“质量保险装置”。这种装置有各式各样的结构，其功能分别如下：①如果操作有差错，就让物品和锻冶工具脱离开的装置②如果物品不合适，机器就不开始加工的装置③如果操作有差错，机器就不加工的装置④自然修正操作差错和动作差错之后进行⑤在后一道工序检查前一道工序不合适的地方，罅不良状况出现的⑥装置如果忘记操作不开始下一道工序的装置等等。

　　13、贯彻标准作业

　　生产方式是“准时化”生产。所以，各工序的标准作业表必须简单明确。标准有三条：①指明必须在几分几秒内制造一台或一件产品的“周期时间”②按时间先后安排的“作业程序”③在继续作业所需要的最小限度的工序内准备加工工件，即“标准手头存活量”。

　　14、“流水作业”和“传送作业”

　　“流水作业”是指物品在流动过程中，在各道工序上得以加工，附加其价值。只使用传送带运输物品，不叫“流水作业”，而叫“传送作业”。丰田生产方式的基本条件，就是在生产现场“建立流动装置”，这当然就是建立“流水作业线”。

　　流水作业线

　　15、多工序操作

　　美国的制度是：车工始终是车工，焊工永远是焊工；日本的制度是，工人既要能操纵车床，也要开动铣床，又可以开钻床，而且还能焊接，两者相比，哪一种更为优越呢？例如，在机械加工工序中，假如纵向平行着车床、铣床、钻床等等。这种排列是根据生产的流程，将5台车床排列起来。在这里，一名操作者操纵5台车床，这叫做“多机床操作”。操作5台铣床或5台钻床也同样如此。与这一点不同，一名操作人员操作一台车床、一台铣床、一台钻床，担负着多工序的加工任务，这叫做“多工序操作”。在丰田生产方式中，重视建立生产流程，因此致力于实现“一人多工序”。这将直接导致实现“少人化”的原则。对生产现场的作业人员来说，是从“单工种”向“多工种”前进。

　　16、建立交接棒区

　　在游泳的接力赛中，速度快的人和速度慢的人，同样都负担相同的距离。但是，在田径的接力赛中，在接棒区，速度快的人可以弥补速度慢的劣势。在生产线的作业中，采用田径接力的方式较为理想。监督人员为了提高生产线的加工效率，安排好类似接力赛中的助跑区是非常重要的。

　　17、不制造孤岛状态

　　如果作业人员分散地站在机器群中，离得很很远，便不可能互相帮助，形同一座座承认“孤岛”。在工作搭配方面下工夫，安排能够互相帮助的作业开作业部署，也可以达到“少人化”。在生产现场建立灵活的流水线，就不会出现孤岛状态。

　　18、生产的“均衡化”

　　在生产现场中，产品的流动状态波动越大，其无效劳动和浪费也就越多。设备、人员、库存以及其他生产所必须的各种因素，一定要与生产的高峰非常吻合地进行准备。如果后一道工序在时间和数量上都不能均衡地领取工件，这种不均衡的程度越追溯到前一道工序，后果就会越来越严重。要防止包括外部协作企业在内的所有生产线上的不均衡现象出现，就必须努力消除总装配线上的不均衡现象。丰田汽车工业公司的各个最后工序不实行将同类产品汇总传送的办法，而是以制造一台一台各不相同的型号的汽车为前提，实行均衡化生产。

　　19、缩小批量，迅速变换程序

　　为了做到生产的“均衡化”，要尽是缩小批量。以往在计划生产的情况下，是批量“越大越好”。就最后的装配工序来说，要尽是搞成不装配同一种类的汽车。的装配工序一缩小批量，前一道工序即冲压部门就当然应当配合。它必须频繁地变换冲压机的模具，也即“变换程序”。此外，一切工序也都如此。迄今为止，冲压机装上一个模具后要尽量多地连续冲压已成为一种“常识”，然而，在丰田生产方式中，这种常识不适用了。模具的变换调整必须迅速进行。通过训练，模具的速度加快了，在1946年至1955年期间，就突破了1小时而变成了15分钟，目前更缩短到3分钟。

　　20、别怕把生产线停下来

　　不停车的生产线，不是真正完善的生产线，就是存在大问题的生产线。许多人被安排在生产线上，不停止运转，问题也就不会公开表现出来。这是完全要不得的生产线。重要的问题是，要先把生产线变成一种根据需要在任何时候都能停止的生产线，然后，再反复进行是，最后建立　不需要的、基本性质很好的生产线。这样就一点也不必害怕把生产线停下来。

　　21、需求量等于生产量

　　在丰田生产方式中，所谓生产量就是市场的需求量。因此，所谓需求量也就是销售量。市场需求是与生产现场直接联系着的，因此生产现场不能随意变更生产数量。提高效率也必须以需求量为前提来进行。这样就可以防止过量生产的无效劳动和浪费。

　　22、开动率与可动率

　　“开动率”，是指一台机器的现有生产开动能力在机器全部开动的生产能力中所占的比率。销路不佳时，开动率当然要下降。反之，订货增多时也有可能因加班加点和轮班倒休而开动到120%。这种开动率的好坏，是一种根据产品需求量所作出的设备的选择问题。“可动率”，是指任何时候想使设备开动时都能开动的能力。可动率能达到100%是最理想的状态。为此，必须确实做好机器的保养，必须设法缩短变换生产时间的状态。

　　23、从改进作业到改进设备

　　生产现场的改进方案，大体上可分为：包括制定作业规章程序，改换部署，明确工件存放场所等“作业的改进”，包括引进装置，设备自动化等“设备的改进”。改进设备需要花钱，而且要避免重复进行。丰田生产方式首先要求操作的程序化和标准化。这样便能解决大部分问题。如果先“改进设备”，生产现场便会努力“改进作业”。“改进设备”应该在“改进作业”之后进行。