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混炼胶车间精益生产管理总结

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2016-01-18 11:35     浏览次数:

  公司推行精益生产管理半年来,取得了较好成绩。尤其是炼胶车间在推进过程中认识到位、工作主动、方法措施得当,成效尤为突出。今天全文印发炼胶车间主任的总结材料,旨在提高认识,把握内涵,明确方向,使干部职工能够对照典型查找不足,学习借鉴好的经验和做法,将精益生产管理推进得更扎实、更深入。在这份总结里面,体现了几个突出特点,需要我们认真把握:

  一是转变思想。认识到位,观念认同,是推行精益生产管理的关键。做一个主动改善的人,永远不做被改善的人。

  二是对标准的执行不走样。自觉杜绝执行标准的随意性。

  三是追求质量零缺陷。工序之间不制造不接收不流转缺陷,树立“发现问题是好事,解决问题是大事,掩盖问题是蠢事,没有问题是坏事”的理念。

  四是改善工作方式方法。注重关心、引导职工,培养员工一岗多能,激活内生动力,提高工作效率。

  精益生产为企业改变了什么

  精益生产为企业改变了什么

  公司推行精益生产管理已经半年,在这半年里,精益生产从无到有,从有到细,期间有过困惑,也有过成功的喜悦。精益生产推行至今,炼胶车间作为公司试点之一,整个生产面貌有了翻天覆地的改观,车间生产环境和产品质量有了大幅提升。

  现将一些感受总结如下:

  一、做主动改善的人 。车间主任思维方式的转变在一定程度上决定着精益生产推行的成败,车间主任必须要敞开心扉,勇于学习精益生产新知识、敢于实践精益生产新本领,做主动改善的带头人,永远不做被改善的人。通过对精益生产的学习,使自己的思想得到洗涤,认识上得到升华,套用一句话叫“三个不一样”,即“推行精益,干与不干不一样,早干与迟干不一样,认真干与敷衍干不一样”。

  二、彻底执行,坚持跟进 。精益生产的一个最重要的精髓就是:建立了标准(标准作业、看板管理、6S管理)就要彻底执行和不断坚持跟进。

  三、培养员工接受并努力实践。决不让不良制品流入下一个工序。班组长、车间主管愿意并且能够帮助员工解决生产过程中比较复杂的问题。

  四、提高员工自查自纠能力,接受新管理理念、新工具和工作模式。树立“发现问题是好事,解决问题是大事,掩盖问题是蠢事,没有问题是坏事”的理念。

  五、多提合理化建议,增强员工创新意识。半年来提出合理化建议和革新8项(密炼机投料门及2#传送带加固、2#开炼机下片刀改造、上料秤改进、1#开炼机循环水改进),提高了产品质量,降低能耗,提高了劳动生产率,产生了很好的经济效益。

  六、加强车间现场管理工作。

  1、加强班组团结,不断增强广大员工凝聚力,结合实际工作,充分调动每个人的主观能动性,激发每个人的工作积极性,对员工采取帮助关心的态度去指导工作,而并非过去惯有的指责和批评。现场班组人员按照工作标准要求认真开展工作:随时巡查车间地面,清洁打扫机台周边环境,不漏死角,确保地面干净整洁;不定时巡查车间现场,及时发现车间现场安全隐患,发现隐患及时处理,保证了机台现场环境井然有序。经过全体人员的共同努力,做到车间现场整洁干净,人员生产有序,设备运行良好,为车间创造出良好的工作环境,为圆满完成各项工作任务打下了坚实基础。

  2、加强班组管理。在日常的工作中,车间定期组织管理人员召开工作例会,及时掌握班组中存在的实际困难和问题,对某一班组中存在的好做法向其他班组中进行推广,对人与人、班与班之间的矛盾及时疏导和化解,从而提高班组的整体水平。

  七、信息角及班组管理园地

  1、在车间门口东侧设立生产管理展示板,用来展示班组内的亮点及不良现象,奖惩并用。建立车间“明星员工”评审制度,以员工职业化素养3个标准(1.态度积极、2.行为规范、3.技能专业)为依据,每月评出一名星级员工,给予物质和精神上的奖励,为班组管理工作的推进起到了良好的促进作用。展示了每个季度的班组持续改善项目,使得现场改善成果目视化,并做到及时更新,起到了一定的激励作用。

  2、设立班组管理园地,展示了班组生产、安全、质量、成本、人事全面信息。要求每月由班组长及时更新,使班组信息透明化,使得每一位职工对班组运行情况一目了然。同时也使班组的工作有据可依,能够及时调整,以避免或应对异常情况。

  3、对班组人员进行精益生产和橡胶专业知识培训,贯彻精益生产理念,提高对班组工作要求的标准,已取得了良好效果。

  4、设立生产管理板,并可视化。作业人员能够清楚的了解生产管理板的作用,并能够认真填写和真正运用。

  八、精益生产首先推进的是交接班制度。

  利用微机设立班组日志,重新修订了交接班内容,制定了新的交接班流程,重点增加了交接班双方共同巡检,使得交接双方可以对设备进行有效检查,避免交接不清的状况。随后推进的是点巡检制度。设立密炼机点检表和各胶种生产记录表。根据车间工作中强调“紧密配合、有序运转、相互推进”的原则,车间先是组织技术人员对职工进行橡胶基础知识和专业技能培训,然后组织职工互相培训,让每一名职工都参与其中。由于职工水平参差不齐,车间对职工间互相培训也格外重视,安排每名职工讲解其最擅长的部分是本次活动的亮点。职工在讲授过程中大大提高了自信,同时也认识到了自己和别人的不足,为接下来的进一步学习指明了方向。

  九、现场的整理整顿

  1、对生产现场进行区域划分,并按照标准画好道路线,定置区域线等,全面清理车间内不需要的物品,所有落地物品实行 “三定”,对车间物品进行了合理定置,做到现场中所有的物品有标识。

  2、对车间部分立柱涂刷虎型纹,在叉车出入频繁的路段张贴警示牌。

  十、标准作业指导书

  车间员工配合技术部制订了标准作业指导书,各班组根据自身情况进行了工序划分,通过重新改善现在的作业,制订明确的作业标准,区分正常或异常,实现作业的效率化。各工序将操作要领以及需要注意的关键点进行目视化,规范操作者动作要领,对产品质量的提升起到了一定的作用。

  十一、人和物

  1、按照工序划分,制订了多能工的培训和推进计划,并组织实施。通过轮岗和在岗培训两种形式加强多能工的培养,是每一个员工都能掌握4种以上工序的作业,通过实施作业人员多功能化,车间流动的可能性得到了增加,生产计划的安排得以顺畅实施。

  2、将安全守则存放在现场,并制作劳保用品佩戴示意拍,实施安全活动(安全点检、安全教育、有惊无险提案),时刻提醒职工安全第一,确保了半年无工伤事故。

  3、制作物料状态看板,确定了各种物料的合理的标准库存,确保现场存放的物料在标准范围内,减少库存的浪费,并在研究实现先进先出的方案。

  十二、设备及质量

  1、设备现场作业文件齐全、合理(点检要领书、设备操作作业指导书、设备维护保养指导书、设备润滑作业指导书),设备点检卡实现目视化,每台设备都有故障记录单和防止再发记录,制订设备日常点检、专业点检制度,并按制度执行,点检及时、真实。

  2、对一线员工进行了QC培训活动,是班组长对QC活动的内容能够清楚的了解;并积极参与了QC小组活动,自主积极的选择主题,成立QC活动小组,并制订计划组织实施。

  工作中的问题:

  1、现场与精细化管理还需要进一步严抓。

  2、精益生产下一步的重心应转向班组,通过加强对班组长及班组员工的培训,提高其技能,真正做到班组精益生产,发挥全体员工的主观能动性,从根本上改变精益生产工作的被动性。

  尽管这半年,我车间在基础管理上进步很大,但距离优秀车间仍有一定的差距。在新的一年里,我们要不断提高自身标准和要求,保持高水平管理。巩固现场6S成果,规范TPM活动流程,继续推进精益生产,使车间的管理水平迈向更高的台阶。




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