公司推行精益生产管理半年来，取得了较好成绩。尤其是炼胶车间在推进过程中认识到位、工作主动、方法措施得当，成效尤为突出。今天全文印发炼胶车间主任的总结材料，旨在提高认识，把握内涵，明确方向，使干部职工能够对照典型查找不足，学习借鉴好的经验和做法，将精益生产管理推进得更扎实、更深入。在这份总结里面，体现了几个突出特点，需要我们认真把握：

　　一是转变思想。认识到位，观念认同，是推行精益生产管理的关键。做一个主动改善的人，永远不做被改善的人。

　　二是对标准的执行不走样。自觉杜绝执行标准的随意性。

　　三是追求质量零缺陷。工序之间不制造不接收不流转缺陷，树立“发现问题是好事，解决问题是大事，掩盖问题是蠢事，没有问题是坏事”的理念。

　　四是改善工作方式方法。注重关心、引导职工，培养员工一岗多能，激活内生动力，提高工作效率。

　　精益生产为企业改变了什么

　　公司推行精益生产管理已经半年，在这半年里，精益生产从无到有，从有到细，期间有过困惑，也有过成功的喜悦。精益生产推行至今，炼胶车间作为公司试点之一，整个生产面貌有了翻天覆地的改观，车间生产环境和产品质量有了大幅提升。

　　现将一些感受总结如下：

　　一、做主动改善的人 。车间主任思维方式的转变在一定程度上决定着精益生产推行的成败，车间主任必须要敞开心扉，勇于学习精益生产新知识、敢于实践精益生产新本领，做主动改善的带头人，永远不做被改善的人。通过对精益生产的学习，使自己的思想得到洗涤，认识上得到升华，套用一句话叫“三个不一样”，即“推行精益，干与不干不一样，早干与迟干不一样，认真干与敷衍干不一样”。

　　二、彻底执行，坚持跟进 。精益生产的一个最重要的精髓就是：建立了标准（标准作业、看板管理、6S管理）就要彻底执行和不断坚持跟进。

　　三、培养员工接受并努力实践。决不让不良制品流入下一个工序。班组长、车间主管愿意并且能够帮助员工解决生产过程中比较复杂的问题。

　　四、提高员工自查自纠能力，接受新管理理念、新工具和工作模式。树立“发现问题是好事，解决问题是大事，掩盖问题是蠢事，没有问题是坏事”的理念。

　　五、多提合理化建议，增强员工创新意识。半年来提出合理化建议和革新8项（密炼机投料门及2#传送带加固、2#开炼机下片刀改造、上料秤改进、1#开炼机循环水改进），提高了产品质量，降低能耗，提高了劳动生产率，产生了很好的经济效益。

　　六、加强车间现场管理工作。

　　1、加强班组团结，不断增强广大员工凝聚力，结合实际工作，充分调动每个人的主观能动性，激发每个人的工作积极性，对员工采取帮助关心的态度去指导工作，而并非过去惯有的指责和批评。现场班组人员按照工作标准要求认真开展工作：随时巡查车间地面，清洁打扫机台周边环境，不漏死角，确保地面干净整洁；不定时巡查车间现场，及时发现车间现场安全隐患，发现隐患及时处理，保证了机台现场环境井然有序。经过全体人员的共同努力，做到车间现场整洁干净，人员生产有序，设备运行良好，为车间创造出良好的工作环境，为圆满完成各项工作任务打下了坚实基础。

　　2、加强班组管理。在日常的工作中，车间定期组织管理人员召开工作例会，及时掌握班组中存在的实际困难和问题，对某一班组中存在的好做法向其他班组中进行推广，对人与人、班与班之间的矛盾及时疏导和化解，从而提高班组的整体水平。

　　七、信息角及班组管理园地

　　1、在车间门口东侧设立生产管理展示板，用来展示班组内的亮点及不良现象，奖惩并用。建立车间“明星员工”评审制度，以员工职业化素养3个标准（1.态度积极、2.行为规范、3.技能专业）为依据，每月评出一名星级员工，给予物质和精神上的奖励，为班组管理工作的推进起到了良好的促进作用。展示了每个季度的班组持续改善项目，使得现场改善成果目视化，并做到及时更新，起到了一定的激励作用。

　　2、设立班组管理园地，展示了班组生产、安全、质量、成本、人事全面信息。要求每月由班组长及时更新，使班组信息透明化，使得每一位职工对班组运行情况一目了然。同时也使班组的工作有据可依，能够及时调整，以避免或应对异常情况。

　　3、对班组人员进行精益生产和橡胶专业知识培训，贯彻精益生产理念，提高对班组工作要求的标准，已取得了良好效果。

　　4、设立生产管理板，并可视化。作业人员能够清楚的了解生产管理板的作用，并能够认真填写和真正运用。

　　八、精益生产首先推进的是交接班制度。

　　利用微机设立班组日志，重新修订了交接班内容，制定了新的交接班流程，重点增加了交接班双方共同巡检，使得交接双方可以对设备进行有效检查，避免交接不清的状况。随后推进的是点巡检制度。设立密炼机点检表和各胶种生产记录表。根据车间工作中强调“紧密配合、有序运转、相互推进”的原则，车间先是组织技术人员对职工进行橡胶基础知识和专业技能培训，然后组织职工互相培训，让每一名职工都参与其中。由于职工水平参差不齐，车间对职工间互相培训也格外重视，安排每名职工讲解其最擅长的部分是本次活动的亮点。职工在讲授过程中大大提高了自信，同时也认识到了自己和别人的不足，为接下来的进一步学习指明了方向。

　　九、现场的整理整顿

　　1、对生产现场进行区域划分，并按照标准画好道路线，定置区域线等，全面清理车间内不需要的物品，所有落地物品实行 “三定”，对车间物品进行了合理定置，做到现场中所有的物品有标识。

　　2、对车间部分立柱涂刷虎型纹，在叉车出入频繁的路段张贴警示牌。

　　十、标准作业指导书

　　车间员工配合技术部制订了标准作业指导书，各班组根据自身情况进行了工序划分，通过重新改善现在的作业，制订明确的作业标准，区分正常或异常，实现作业的效率化。各工序将操作要领以及需要注意的关键点进行目视化，规范操作者动作要领，对产品质量的提升起到了一定的作用。

　　十一、人和物

　　1、按照工序划分，制订了多能工的培训和推进计划，并组织实施。通过轮岗和在岗培训两种形式加强多能工的培养，是每一个员工都能掌握4种以上工序的作业，通过实施作业人员多功能化，车间流动的可能性得到了增加，生产计划的安排得以顺畅实施。

　　2、将安全守则存放在现场，并制作劳保用品佩戴示意拍，实施安全活动（安全点检、安全教育、有惊无险提案），时刻提醒职工安全第一，确保了半年无工伤事故。

　　3、制作物料状态看板，确定了各种物料的合理的标准库存，确保现场存放的物料在标准范围内，减少库存的浪费，并在研究实现先进先出的方案。

　　十二、设备及质量

　　1、设备现场作业文件齐全、合理（点检要领书、设备操作作业指导书、设备维护保养指导书、设备润滑作业指导书），设备点检卡实现目视化，每台设备都有故障记录单和防止再发记录，制订设备日常点检、专业点检制度，并按制度执行，点检及时、真实。

　　2、对一线员工进行了QC培训活动，是班组长对QC活动的内容能够清楚的了解；并积极参与了QC小组活动，自主积极的选择主题，成立QC活动小组，并制订计划组织实施。

　　工作中的问题：

　　1、现场与精细化管理还需要进一步严抓。

　　2、精益生产下一步的重心应转向班组，通过加强对班组长及班组员工的培训，提高其技能，真正做到班组精益生产，发挥全体员工的主观能动性，从根本上改变精益生产工作的被动性。

　　尽管这半年，我车间在基础管理上进步很大，但距离优秀车间仍有一定的差距。在新的一年里，我们要不断提高自身标准和要求，保持高水平管理。巩固现场6S成果，规范TPM活动流程，继续推进精益生产，使车间的管理水平迈向更高的台阶。