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大野耐一:丰田生产方式的特征

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2015-12-07 10:03     浏览次数:

  作为丰田生产方式的创始人,大野耐一对丰田生产方式的解读十分深刻,下面就是大野耐一对丰田生产方式的特征的一些概述。

  ●与经营直接相关的全公司的IE活动

  没有一个适用于任何产品、任何工序的万能制作方法公式。因此,一个产品在某个公司是一个人制作,另一个公司可能由两个人制作,对制作方法一点也不上心的公司可能是三个人做。

  三个人生产一个产品的公司,应该有很多仓库、搬运工具、平板架,还有其他的设备,而且,与此相应的工作人员的工资也会增加,原价就会成倍增长。

  如果从这个角度来看,IE(经营工学)对进行企业经营实在是有着重大的影响力。不充分利用IE 的企业,就好像建造在砂土上的楼房,不堪一击。丰田生产方式当中,把“收益IE”写在标语上,企业经营也是紧紧抓住可以提高业绩的IE进行提高生产的活动。

大野耐一:丰田生产方式的特征
大野耐一:丰田生产方式的特征

  因此,他们为了能够调动与生产有关系的所有部门,并合理有效地利用,对生产方式有如下思考:

  ①生产计划平均化

  如果只是考虑最终的组装工序,那么组装同一类型的东西会显得很有效率,但是这样却造成前工序的浪费。

  ②尽量缩小生产批量

  批量生产物品的工序要尽量缩小规模。这不止是因为库存积累会造成搬运工数增加,还因为时常弄错优先顺序从而产生次品,这往往被断定为设备能力不够,甚至再增设生产线。为了使小批量生产不引发能力低下,必须要在改变程序安排上投入力度。

  ③只在必要的时间生产必要数量的必要的产品

  这样做的目的是抑止过度的无用生产,以明确现有的余力。

  ●最重视事实的科学态度

  在工作现场要以实际现象为出发点去追溯其产生的原因,这样才能采取有效的解决问题的方法。也就是说,问题现场最重视的是事实。无论你看到多少数据,想要从这些数据抓住现场的实际问题都很困难。另外,如果已经出现了次品,再从数据去了解、安排改良措施就太迟了。所以,不抓住产生次品的真正原因,就难以采取有效的应对措施。只有真正地把握了现场的实际情况,才能在当时就能迅速地采取对策、避免次品再次产生。

  因此,在丰田生产方式中,很重视现场数据的收集,但最重视的还是事实。

  如果发生了问题,找出的原因不充分的话,解决的对策也就没有什么意义。丰田在处理这种情况时,一般都是把5W1H(译注:5W指what when、where、who、why/H指How)中的“5W”全部转换到“为什么”,反复问为什么为什么。多次探究之后,就会开始思考“怎么做好”,此时便接近了问题内部的真正原因。在我看来,这个方法极为必要。

  为使大家能在遇到情况时彻底实行这个方法,丰田生产方式提出以下几个思考方法:

  ①让任何一个人都要事先明白问题的所在

  了解了问题所在,采取措施也就会比较容易,困难的是找出问题是什么。因此,可以利用告示栏。

  ②使员工明确意识到解决问题的目的

  目的是找到问题的真正原因并解决它。如果真正原因没有找出来,那么对策也只不过是暂时的,不能防止问题的再次发生。

  ③即使出现一个次品也要采取对策

  即使运行一千次只出现一次错误,也不能忽视。而且要探究真正的原因,着手防止问题再次发生。因此,低错误率比起高频率的生产次品,很容易让人忽略。关键是我们要提高警觉。

  ●实践性的降低工数的活动

  要想降低工数,最重要的是其手法的阶段性。因为即使开始你把目标定得很高,实施的时候也得阶段性地进行。其次,高度重视结果。从这两点,丰田就生发出以下的思考方法:

  ①从作业改善到设备改善

  丰田进行改善时强调:首先进行彻底的作业改善,其后再转移到设备改善。

  作业改善是一种十分有效的改良方式。但是在作业改善还不完备的时候,就投入高价格的自动设备,这要取得和彻底进行作业改善相同的效果,就要浪费很多金钱进行设备投资。

  ②工数和人数、省力化和省人化

  在计算上工数可以表达为0.1人工或者是0.5人工,但是现实操作中即使是0.1人工的工作同样也需要一个人。因此,即使把一个人的工作减少0.9人工,结果还是没有减少原价。真正的降低原价是由减少人数才能实现的。因此,改善工数必须以减少人数为中心。

  特别是引进自动化装备之后,假如能节省0.9人工,但是还剩下0.1人工,结果很可能是多投入了金钱却没有减少人数。

  以上所说的现象被称之为省力化,其实我们在现实中经常碰到。所以,丰田生产方式确认,真正与降低原价相关的是减少人数,他们称之为省人化,这与省力化大有不同。

  ③对调查结果进行反思。

  改善操作结束的时候,就应该是取得与目的相符的结果的时候。

  但是,很多时候没有取得预期的结果就不了了之。要在现场确认一下实施的结果,对仍然不好的部分进行改良,然后再进行确认,这样才能取得良好的效果。

  从这个意义上说,调查不是最终目的,还必须对自己的工作进行反思。

  ●“经济性”是全部判断的基准

  工数减少的目的是降低原价。因此,确认“哪个条件对经济有利”是全部思考方法中的基本因素,这也是精益生产一个必备的目标。

  丰田生产方式实际的思考方法有如下几点:

  ①设备的运转率由生产的必要数量来决定

  虽说工厂的理想状态是高运转率,但是如果每天制造没有必要的产品,那么生产过剩所带来的损失是更大的。因此,只以提高运转率为标准是很危险的。机器、设备的运转率要以必要生产量为标准,这是不容忽视的。

  ②如果有余力的话进行改变工作程序的练习

  在规定时间内没有事情可做的作业者,无论是玩还是进行改变程序的训练,企业所付给的工资都是相同的。因此,如果有余力,企业就要让他们对花费工数比较多的程序进行练习,或者针对那个人本身工作上的弱点进行训练,让他们熟练标准作业。

  ③主人公是现场

  要把现场看成一个有机体。现场不是完全由管理部门控制的细枝末节。企业应该把现场看作主角。所以,工务部不能做现场的指挥官。最重要的是重视现场的自律作用。当出现责任分散、信息不足的现象时,工务部发挥弥补现场不足部分的作用。

  ●重视面对变化时的随机应变性

  无论计划属于什么种类,由于外在的或是内在的条件都常常会有很大的变动性。因此,如果一味地贯彻不可行的计划,就会生产出次品,还会产生其他的负面影响。

  因此,必须具备随机应变的体制。当外部条件加上内部条件使原定计划不得不变更时,就需要灵活应对,做到了这一点,就可以说那是一个能力很强的部门。

  例如,当公司在减产或者增产的时候,或者因生产线停止等需要计划变更的时候,相关部门并不会乱了阵脚,而是能够从容地处理问题,并且马上制作出一套最好的方案。这样的职业环境,被丰田称作“有自律能力的部门”。当然,对于所有公司来说,那也时一种理想的职业状态。




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