精益生产过量生产在企业实施有很多好处，但是，很多企业管理者并没有理会精益生产的精髓，对精益生产的把握并不到位引起精益生产实施没有效果，甚至是失败，下面，精益生产管理咨询专家就来讲讲精益生产过量生产的危害。

　　精益生产过量生产的危害

　　笔者在有一篇报道里看到说，到今天，某手机公司的仓库里还有上千万台手机，还是翻盖和彩屏的，不但卖不掉，送也送不掉。

　　常规制造业的纯利，以平均10%计算，意即做10个产品，才赚一个的钱，如果我们做浪费了一个，即是白做了10个，以仓库1000万台的手机来推算，即白做了1亿台手机。这1亿台手机，要管理人员开多少会？要PMC下多少单？要采购下多少的采购单？要多少供应商日夜赶多少工？要多少货车送多少次货？要多少搬运工汗流浃背地搬运多久？要多少仓库来存放管理？要多少仓管来一月月地盘点、做账？产品在仓库喂虫子，但是以上所有活动全部已经发生，材料费人工费，一毛钱也不可少，全部要支出，这些支出从何而来？或者从那些已经出货的订单身上挪来，或者是银行的贷款。在丰田公司，已经将库存列为头号的浪费，上升为犯罪的程度。

　　笔者在想是前些年经营环境的宽松，很多企业并不重视这一现象，认为市场永远无穷大；认为客户永远排着队等着要货；认为只要做出来，迟早会卖得掉。过多的库存当然是消耗了过多的产能，本来只做100件的，做了130件；意即只需请80个人的，请了100个人；只需工作10天的，却工作了14天，这些工作再产生二次浪费。多的库存要新建仓库，要多买叉车，要多配仓管员，要多盘点和记账；多请工人还得多配主管人员，要多建宿舍，要多建饭堂，多请厨师，多发工资……

　　还有更坏的是，造成工作的混乱，如果管理100件的产品，大家头脑很清晰，再要多管理50件，会分流正常的工作精力。如果每款产品都多一些，有些工厂几百款产品加起来，可不是个小数目。

　　精益生产过量生产的原因

　　1．生产流程故障多

　　如果生产过程存在很多故障，动不动停机，本来今天要完成10张订单的，因为停机只能完成８张，为了避免延期和挨骂，当然是先多备一点为妙。

　　2．生产过程长

　　如果米店就在马路对面，打一个电话就送来，那我想没人会在家里备大量的米库存；如果离米店远，有十里八里，电话要打多次，量少店家不送，或者要自已开车去取，大多数人的作法当然也是在家备充足一些，省得总是为没米下锅苦恼。

　　3．各级人员的自我保护心理

　　订单为何没有交出去？当老板一发火时，生管说，我二个月前就将单下下去了，他们不做；采购说我一个半月前已下了订单，材料已堆满了仓库；生产人员说，我们很忙。（你会发现生产现场常常在做明年和后年的货，明天的订单反而没人关注。近发现一家工厂在出6年前入库的货）

　　精益生产过量生产的病如何治

　　1．根除过量生产的观念

　　让大家认识到过量生产的危害，我常建议有些客户将仓库里的陈年旧货，在年底春节放假时，相关责任人每人作为年终奖带几件回家。

　　2．缩短生产周期

　　如果生产周期为一月，那我们至少要备一个月的库存；如果将生产周期缩短为半月，库存就可减半；如果生产周期为一周，那我们的库存理论上只需原来的四分之一，这将腾出大量的库房、人员和工作量；车间因为产量不需那么多，相应的场地、机器、人员亦可节省。

　　3．平时作生产保全

　　只需将生产那些“可能用到的产品”的工作时间，用来清理现场、保养设备、整理模具、改进换型时间，生产过程中的故障相应就会减少。如果生产一直顺畅，用来保护的多余的产量也可取消。

　　4．将库存绩效与各级人员薪酬挂钩

　　对于长期只沉浸于生产中的人来说，资金周转率、库存周转率这些数据与他们很遥远，如果我们有一万元的本金，投资一次可得1000元的利润；如果我们一年只周转一次，那么一年就只赚1000元，如果一年周转二次，一年可赚2000元。如果做到一月周转一次，一年可赚12000元；如果半月周转一次，则一年可赚24000元。同样的资金，同样是一年的时间，因为资金周转率的不同，可能两间公司经营结果是天地之别。

　　笔者听说国内某知名电脑公司的资金周转率约为一年5次，国外很多同类公司要高一些，而前些年戴尔的周转率是同行的8倍，至少是40次以上，上次看到一份资料说，有一家丰田的座椅供应商，其库存周转率为每月135次。如此优异的管理，只需用极少的资本金，就可创造出别人需动用雄厚资金才能达成的市场绩效，财务上有大量的现金流，而负担又极轻，公司经营当然占尽主动。如果让管理人员的薪酬与公司的库存周转率相关联，那么，关注库存量的人自然就多了，大家的行为方式也随之改变。