精益生产是否存在一个标准的实施步骤？很多企业在实施精益生产时是不是一定要按照某个标准执行？下面精益咨询公司来解答这个问题。

　　精益生产的推行是一个系统化的实施工程，必须遵循一定的步骤和路径来进行，精益推行的四个阶段也可从另外一个层面讲：

　　精益现场--精益生产---精益管理---精益企业。

　　至于四个阶段如何去做要和企业实际相结合，要了解企业现状，尤其是精益生产过程中精益工具的应用，并不是工具应用的越多越好，而是找到合适自己企业类型的工具；同时，精益生产是全系统的，不能仅仅停留在现场或生产系统。

　　精益工具的导入，由点先开始然后再到线最后才是面，先创建一条样板线来制定标准，再全面展开工工具的应用“先流动、再拉动、再价值流动”。很多人很奇怪，一般来说咨询师都是先开始做价值流的，通过VSM诊断后再进行推进吗？实际上VSM就犹如“医生开处方”，而其他的工具就是上面的“药丸”，企业刚导入精益生产，没有学习这些“药丸”的药理就贸然导入高端工具，可能开出能治病的“处方”吗？实现流动的工具：5S、标准作业SW、快速换模SMED；让流动更顺畅的工具：全员生产维护TPM、变异减少改善VRK。

　　当上述基本实现以后，再导入拉动生产；最后再导入一些高端工具，如PD（战略部署）、VSM（价值流图）、TPI（事务性流程改善）等，从生 产领域延伸至公司所有区域，全面展开改善。

　　要想精益生产获得成功，一开始就要在以下方面做好思想准备：

　　1）上层领导和上司关心精益活动，提供能够发表精益成果的场所；

　　2）给现场指定明确的目标和指标，将目标可视化；

　　3）在现场设立真正的领导骨干，明确管理监督的职责并在此基础上开展业务，明确责任人；

　　4）让现场的人“动起来”，对于提出的提案已经要找到答案，明确地告诉大家改善活动会到来的好处，让现场的人都参与到项目中；

　　5）找到问题真正的原因，并消除问题根源；

　　6）精益不是一时的项目而需要保留改善专员小组持续开展。

　　推动精益就是根据公司层面决策最紧迫的是什么指标。基于从0开始精益的企业，每个精益生产项目都可以按照一个模块来推动，每个模块的推动主要思路不外乎以下几个步骤：

　　1）指标制定，分解到公司职能组织；

　　2）成立推动组织架构，选择主要推动者和组织者，培养成为本模块的专员；

　　3）准备基础资料，选择试点，在试点内运行所有的活动，摸索总结出适合公司特点的标准；

　　4）推广到其他相关区域，开展自主达标活动；

　　5）通过一系列的检查制度，对现场自主达标形成机制或制度，强制推行，才能深入到日常习惯中去；

　　6）组织月度精益会议，奖优罚劣，搭建展示亮点的平台，让越来越多的自主性积极性高的人多次在公司高层面前曝光，形成氛围，不断的良性循环。