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用精益生产消除浪费的基本思路

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2015-10-16 15:27     浏览次数:

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  精益生产如何消除浪费?在中国现在的工工业模式下精益生产消除浪费的基本思路是什么?精益生产管理咨询专家提出如下观点,我们一起来看看吧!

用精益生产消除浪费的基本思路

  1. 效率的提高只有带来成本降低的情况下才具有现实意义。为此,必须重视如何利用较少的人数生产出需要的东西。
  2. 提高效率方面必须要有这样的思路,即按照每个操作工人、每条生产线、工厂整体等不同的层面进行,在此基础之上,最后获得整体的效果。
  精益生产仅仅允许生产必要数量的产品。仅仅为了提高生产效率方面的数据而生产卖不出去的产品、不需要的产品是绝对不允许的。比如“生产过剩的浪费”,就是因为意识到没有“控制过量生产的功能”,发展出了“可视化管理”和“看板方式”。由于看板经常和需要的物品一起流动,因此就成为必要作业的证明书。生产现场中最大的损失“生产过剩”,就是通过“看板”得以事前控制的。与看板方式这种管理技法相比,“不可生产超出需要数量的产品”这种准时生产才更为重要。将来即使不再使用看板方式,只要存在准时生产的思想,丰田生产方式就会健在。准时生产就是消除加工中的“工序停工待料”、批量单位加工时“等待形成批量”、等候其它部件等产生等候时间的活动。
  无论是从每个工人的角度还是从生产线整体的角度来考虑,如果把真正需要的活动当作工作,这之外的当做浪费,那么就可以形成下列方程式:
  目前的生产能力=工作+浪费 (作业=劳动+浪费)
  将浪费减至0,将必要的工作所占的比例尽可能想100%靠近,才是真正的提高效率。经常有人将精益生产和泰勒的科学管理法或者此后发展了的IE进行比较。
  毋庸置疑,泰勒是从时间和动作的观点分析效率的始祖。如果从流程整体的角度把作业进行零碎的分割,之后将他们修正为理想的形态,然后重新整合成一个流程。一旦整合成功这个作业集群就能够达到最高的执行能力。这就是泰勒的基本主张。
  精益生产准时生产的思路,也就是无论生产多少台(汽车)都要追求利润的思路。那些必须依靠大量生产获取利润的企业,只能极力进行促销以维持产量,最终走向灭亡。
  在大野耐一的《丰田生产方式》一书中,没有一个字谈及“清理工序”的方法。“清理工序的方法”其特征是削减工序间的库存和缩短整体投入时间。一般来讲,通过实行一人多工序生产和团队协作,将单个工序的操作时间变化降至最低。反映在“少人化”、“避免孤岛式生产”、“互助活动”等方面。具体而言,通过“一个流”、“挤压式”等手法和U字形生产线来实现。
  精益生产的另外一个支柱是“自働化(JIDOUKA,自主化)”。不是“自动化”,是带有人字旁的“自动化”。自働化(JIDOUKA,自主化)是运用智慧进行生产,是日本制造业的优势的体现。
  随着最近机械设备的高性能化和高速化,一旦发生小小的异常,比如机器中混进异物、卷入碎片,造成设备或者模具损坏,几十几百的次品瞬间就会堆积成山。这些自动化设备不能防止次品的大量生产,也不具备自动检测故障的功能。丰田的自动织机就具备这样的功能,在一根经线断掉或者纬线用光的情况下,能够立刻让机器停下来。也即,在机器中植入“让机器判断好坏的装置”。“有人字旁的自动机器
  (automation with a human touch)”的意思就是“具备人脑智慧的机器”。比如,“定位置停止方式”、“定量生产系统”和“防差错”等,给机器植入各种各样的具有智能的安全装置。
  给“自动化”加上人字旁,管理的意义也发生很大改变。那就是当机器正常运转的时候并不需要工人,工人只要在机器因发生异常停止运转的时候赶过来就行。因此就能够实现一人看管多台设备,降低人工数,生产效率飞速提高。比如,在机械加工车间,根据生产流程,纵向依次排列旋床、钻床、钻孔机等设备各5台。这里如果1个工人操作5台旋床,则称之为“一人操控多台设备”,这种编排方式成为工种方式编排。与此不同,把1台旋床、1台钻床、1台钻孔机合并为一个工序,由一个工人操作多个这样的工序,成为“1人操控多个工序”。这样的车间编排方式成为流动生产车间。要实现一人操控多台设备或者一人操控多个工序,就必须达到加工结束时机器自动停止,或者达到发生异常时机器停止在安全位置。
  自働化(JIDOUKA,自主化)的这种思维方式不是仅仅停留在机器的层面,还扩展到了手工作业生产线的层面。当某个手工作业生产线发生异常的时候,操作工人可以按下停止按钮让生产先停下来。生产线停下来以后,被称为“andon”的显示板就会亮起来。看到显示板之后,车间班组长就会确认属于什么样的异常情况,根据原因实施对策。这儿比较重要的是,为了防止同样的异常状况不再发生第二次就必须抓住真正的原因,并采取彻底的对策。其次,就如这个andon代表的意思一样,生产状况的正常和异常能够在眼睛看到的那一瞬间就能明白,这种方法就是“可视化管理”。看板和标准作业也是可视化管理的方法。虽然自働化(JIDOUKA,自主化)从一开始就是保证质量的手段,但是也具备了使设备达到生产预定数量之后自动停止的功能。
  自働化(JIDOUKA,自主化)不是单纯的“具备自动停止装置的机器”,是源流管理的思考方法。纺线断的时候就是浪费开始的时候机器会停止,操作工人在发生异常浪费开始的时候就按下停止按钮。只有源流管理才是削减成本的关键。因此要重视“可视化管理”。
  精益生产的另外一个本质,就是人的作业和机器的作业分开,机器能做的作业不用人来做,机器不能做的作业必须由人来做。排除对于操作人员而言毫无意义的浪费作业,等于提高每个人的劳动的意义。自働化(JIDOUKA,自主化)作为能够让每个人充分发挥个人能力的机制,可以说非常的人性化。
  在用眼睛不能看清楚问题所在的时候,丰田生产分方式提出“重复5次为什么”,挖掘出藏在原因背后的“真因”,这种处理方法是基于极其科学的态度形成的。在“使问题显在化”之后,重复“5次为什么”,挖出“真因”,发挥现场员工的智慧实施“改善”。人们动不动就容易想到杜绝问题产生。其实并非如此,要形成这样的积极态度,那就是正是因为发生了问题,才能发现改善的机会。这是因为精益生产是仅仅把改善当作目的,而是把培养进行改善的人才当作目的。
  但是,“5次为什么”如果明显合乎情理(逻辑)也就简单了,真正实践的时候必须完全理解一些原理和原则。因为精益生产在尽心改善的同时,以人才培育作为目标。
  (“5次为什么”的)意思是在发生问题的时候,不是单单着眼于发生问题的点上,而是着眼寻找到引起异常的真正原因,即“真因”上,彻底思索“为什么这样了”。并由此采取防止再次发生同样异常的“对策”。如果没有采取真正对路的“对策”,仅仅停留在“处置”发生异常状况的问题点上,就还会发生像。
  增加看板的数量永远只能是“处置”问题。看板增加之后肯定还会有丢失。为了不让看板由于粘上了油而粘结在一起,将看板从盒子中取出,就是“对策”,才真正解决问题。
  “现地、现物、现实”的三现主义,不是单纯地意味着“在现地(现场),观察现物,把握现实”,这只不过是在考虑问题发生的因果关系的基础上,提出的前提条件。“在现地(现场),观察现物,把握现实”不是目的,不过是考虑因果关系的一个手段而已。
  针对劳动工人,也要设法制定一种体制,使其通过不断的改善发挥出全部能力。无论任何事情,只要从0开始进行重新审视,都有改善的余地,也必将带来进步。这不仅是相信人所具有的“智慧”,更重要的是,是否给了现场工人设法发挥智慧的机会。精益生产的真髓在于,“赋予每个员工在自己所肩负的工作中发现问题、解决问题并进行改善的机会,所有的丰田人成为一个整体,为了成就更加卓越的企业而工作”。
  在精益生产中,标准作业和生产工序的制定都非常严密。因为精益生产认为这是重视知识和进行改善的前提。作业标准书是传递知识、防止知识老化的手段。
  制定标准作业的目的是,当生产、或者操作工人发生变动时也能够立刻实施操作,它具有操作指南的功能,可以保证质量。精益生产中,针对熟练程度低的新员工,制定了“3天之内独挡一面”的目标。为此,必须有无论是谁“都能够一目了然”的作业标准。大野耐一先生对于作业标准书感触最深的,是第二次世界大战中一线熟练工人都被一纸召集令抽调走的时候,当时熟练工人一个个被换成外行的男女工人。
  作业标准的另一个作用,在于它是进行改善的基础。由于标准作业已经确定,应该改善的点也就可以看出来了。不是根据上司的命令默默进行改善,而是一线工人以标准作业为尺度,自己进行思索,自己解决。




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