精益生产咨询公司指出精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。而企业的效益与成本管理有着密切的关系，那么，企业如何在精益生产的模式下实现精益成本管理呢？
　　一、精益生产方式的特点
　　上个世纪7O年代开始，随着消费者个性化需求模式的形成，美国福特公司创造的大规模生产方式已经开始阻碍着企业的发展和市场竞争力的取得，代之而起的小规模多品种的精益生产方式。大批量生产方式与消费者的个性化需求不匹配，造成了过量的生产供给，并导致存货的大量积压。日本丰田公司创造的精益生产开始受到了越来越多企业的认可。精益生产方式是为了应多品种、小规模生产而出现的一种新型的生产方式，其核心理念是要根除企业价值链各个环节的浪费，以降低产品成本，提高顾客的价值。

　　(1)零库存
　　库存会掩盖企业价值链中的各种问题。例如，库存可以掩盖生产系统的紊乱、设备故障、提前生产、过量生产、生产不足等问题。所以，丰田公司认为“库存是万恶之源”，而不是“必要的浪费”。“零库存”，发现缺陷后返工量较少，更容易暴露问题，能够增强生产的柔性。正因为如此，“零库存”是精益生产的首要目标。在零库存下，前一道工序加工完成的零部件必须立即交下一道工序继续进行加工。在这一生产模式下，生产是靠拉动的而不是和靠推动的，如果没有下一道工序的拉动，上一道工序则没有生产的理由。目前，各工序之间生产的衔接，借助的是看板管理，即由看板传递工序间的需求信息。
　　(2)零缺陷
　　精益生产以“零缺陷”为目标，并且认为质量是生产出来而非检验出来的。因此，生产过程中出现的任何质量问题一经发现，必须在第一时间立即停止生产，并予以解决，而且任何人在发现质量问题的时候，均有权要不停止生产。因为在小批量生产每件下，没有或者很少建立有安全存货储备，任何一个生产环节出现质量问题，都必须立即停止生产，直到问题得以解决，才能重新开始生产，否则将会导致质量问题的重复出现和大量累积。
　　(3)零调整
　　精益生产要求生产敏捷柔韧，要求用协同的方式而不是行政命令的方式对生产进行调度，这就要求根据业务的特点组建业务团队，而不是传统的职能组织。由于业务是柔性的，业务团队便是动态，同一个人可以同时隶属于两个或者以上的团队。为了及时响应市场，保持生产的敏捷柔韧，团队成员必须一专多能，能够随时适应生产的调整，并生产调整的时间缩短为零。为了保证生产的团队成员之间的协调性，团队成员之间的信任是十分重要的，这就要求企业有相应的企业文化的支持。
　　(4)零浪费
　　精益生产所指的浪费包括废品与次品、超额生产、提前生产、停工待料、设备故障、多余的搬运，库存的积压、过剩的产品或服务功能。精益生产要求必须认定一切不产生附加价值的活动，并予以消除。
　　(5)柔性生产
　　零库存、零缺陷、零调整和零浪费都是建立在柔性生产基础上的。因此，敏捷柔韧是精益生产追求的长期目标。柔性生产是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，能够及时组织多品种生产。柔性生产要求柔性的组织结构与其相适应，即组建以业务为内容的业务团队这一动态的组织结构。生产柔性要求提高设备的通用性，以减少设备调整时间；精益生产存货量少，减少设备故障具有重要意义；柔性生产要求多品种小批量的生产系统，以减少生产调整损失；柔性生产还要求密切的供应商关系，以尽可能的地缩减存货数量。
　　二、精益成本管理的提出
　　(1)传统成本管理制度的缺陷
　　上世纪初美国福特汽车公司开创了大规模生产的时代，以规模经济效益降低成本成为了企业基本的盈利模式。而现代企业为了及时响应顾客需求，要求多品种小批量生产与其相适应，成本管理的目标不再是利润最大化，而是定位于向顾客提供低成本、高质量的产品或服务。为了提升顾客价值，以赢得竞争优势，它要求进行全过程的战略成本管理，并对成本进行持续性地改进。但是，目前我国大多数的企业仍然在沿用大批量生产模式下的的传统成本管理体系，阻碍了生产方式的转型的精益生产方式的推行。
　　一是以成本降低为目标，激励了隐性浪费。传统成本管理以增加产量为降低产品成本为主要模式，这一削减成本的措施虽然帮助企业获取短期利润，却削弱了企业长期的竞争能力。在买方市场条件下，产量盲目增加的结果必然造成存货的大量积压。
　　二是重生产过程控制，与企业战略相脱节。传统的成本管理侧重于对企业价值链中生产作业的成本控制，而忽视了企业价值链中其他作业的成本管理，没有能力支持企业战略。
　　三是成本与业务流程脱节，相关性缺失。传统成本管理远离业务和生产流程，成本信息的产生滞后于业务活动的发生时间成本分析只能局限于事后分析，与企业成本决策的相关性遗失。
　　(2)精益成本管理的提出
　　企业要想成就精益生产，就必须对原有的成本管理体系进行再造，以现代成本管理工具进行整合和综合运用，包括战略成本管理、作业成本管理、全面成本管理和目标成本管理等。
　　三、精益成本管理方法体系的构建
　　服务于精益生产的成本管理系统，应当以目标成本为导向，对企业价值链所有作业成本进行准确的核算，能够为企业战略成本管理提供高质量的成本信息。
　　(1)目标成本管理
　　目标成本管理的概念是很清楚的，它是企业成本管理的标准，目标成本=市场价格-目标利润。但是在对目标成本范围的认识上，传统成本管理与精益成本管理存在比较大的差异。在传统成本管理模式下，目标成本指的是产品的制造成本，而精益生产成本管理模式下的目标成本指的是产品的价值链成本，是以顾客价值为导向的，并与企业战略相联系的。在精益成本模式下，市场价格指的是顾客能够接受的竞争性价格。由于售价是由消费者决定的，企业要想确保利润，只能降低成本。在产品生命周期的不同阶段，采用的目标成本是不一样的。例如，在新产品开发阶段可以采用价值工程法，通过产品功能与成本的对比分析，寻求降低成本的措施，使产品的设计成本不超过目标成本，然后再将产品级El标成本分解和挤压到零部件级目标成本上，再挤压到供应商身上；在产品的生产阶段，则可以采用作业成本法，识别增值与非增值作业，以最大限度地降低生产成本。
　　(2)价值链成本管理
　　如上所述，精益成本管理以根除企业价值链各个环节的浪费为核心。企业的价值活动包括采购、生产、储运营销和计划、财务、人事、研发、设计等，产品在经过价值链上的每个环节是都耗费了—定的成本，将这些耗费加起来即为产品的总成本。按照产品价值的产生顺序，价值链成本管理主要是做好以下作业成本管理：
　　一是设计作业成本管理。根据精益生产成本思想，成本是设计出来而不是生产出来，对产品设计过程进行目标成本管理是取得成本优势的最佳途径。在开发产品的同时，进行产品开发成本的目标成本规划，并通过价值工程和价值分析法，使产品成本与功能和质量相匹配。
　　二是采购作业成本管理。按照战略成本管理思想，企业与供应商不是对立关系，而是利益共同体，供应商是产品价值创造的重要一环。为此，企业应当与供应商建立长期和互惠的战略伙伴关系，以降低交易成本，并确保原材料和零部件供应渠道的稳定性。对于精成本管理而言，稳定的供应商可以确保适时采购，以减少保险储备，从而杜绝浪费。
　　三是生产作业成本管理。在作业成本管理模式下，通过对作业成本动因分析，可以识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效作业和不增值作业，以达到降低成本的目的。
　　四是服务作业成本管理。根据产品生命周期的观点，产品使用成本是产品成本的一部分，售后服务也可以实现产品价值的增值。因此，服务作业成本管理的目标是在满足客户价值需求的前提下，实现服务成本最小化。
　　结束语：精益生产方式是围绕着最大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系。这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善，要求各个环节都是最卓越的，而这些环节打破了传统的职能界限。