精益生产咨询公司指出推行精益生产需要很多前提条件，那么，实施精益生产有哪些条件呢？
　　1、管理者要树立精益生产的管理理念。
　　精益生产是对传统营运管理理念的重大突破。传统的营运管理理念出发点是基于企业间的关系，但没有形成供应链的合作关系，强调每个企业以法人或准法人的核算单元为边界，优化自身的内部管理和资源配置，对相关企业无论是供应商还是经销商，则视为利益竞争对手。而精益生产常常以产品或服务的生产工序为结点，组织密切相关的企业形成供应链关系网络，一方面降低业务活动协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以企业整个营运系统甚至是行业供应链为优化目标。要实现这种理念的转变，对中小企业管理者来说是一个颇为巨大的挑战。虽然商业模式或盈利模式方面并没有改变，但对高层管理者来说，其管理思路、管理方法、管理事项的侧重点甚至是管理权限都面临新的调整，需要巨大的勇气和良好的心态，要善于学习，要敢于扬弃。

　　2、建立学习型组织，倡导全员参与的企业文化。
　　虽然精益生产的管理方法与工具并不是深奥难懂的东西，其基础是传统的工业工程方法工具，基于作业研究、时间研究和动作研究等，与企业实际工作密切关联，对每一个员工来说都是形象具体的。但是对员工来说，工作行为习惯和细节上的改变还是挺大的，对其工作方式影响还是深远的，因此需要建立学习型组织，使员工愿意学习并改变原有的工作习惯。
　　精益生产方式的应用需要贯彻在企业研发、生产、销售等各个环节的流程再造上，新流程的规划设计与实践、甚至再创新，背后的关键因素是人，人的思维模式决定了新流程的设计品质、导入的接受程度以及后续的执行成效与再创新。因此，企业精益生产方式的推行实施工作应建立在一个良好的企业文化及价值观之上，这样才能看到精益生产产生的戏剧性改善，企业才能持续进行各项流程再造与改善。若没有良好的企业文化，则推行实施非常容易失败，即使暂时成功，也会因为不受组织成员的认同而无法维持。
　　3、运用正确的方法确保效益。
　　精益生产的方法体系概括起来为一大基础两大支柱。
　　①一大基础：确保流程与人员的稳定性，通过建立制度化的流程来确保关键问题的解决，通过建立流程业绩管理以沟通质量绩效来促进质量改进，通过建立强有力的营运组织来确保管理的连贯性，具体的工作方法包括现场管理(5S)、目视管理、流程绩效管理、营运组织管理、持续改善管理、技能培训管理等。
　　②两大支柱：即时生产(JIT)和自働化。通俗的理解，即时生产就是在需要的时候按需要的量来生产需要的产品，目的是将产品准备时间减至最低，缩小产品或部件批量生产规模，减少库存需求，提高生产效率降低浪费。具体的工作方法包括节拍时间管理、拉式生产系统、持续作业流管理、平衡生产管理、库存管理、柔性车间／生产线布局管理等。自働化的核心是确保品质，运用检错系统来排除次品，建立以质量为核心的标准程序并审核执行情况，保证一旦发现问题即会加以解决，具体的工作方法包括快速反应机制、系统解决问题方法、标准作业规程、全面生产维护(TPM)、全面质量管理(TQM)等。
　　4、实行合适的激励机制。
　　根据赫兹波伯格的双因素理论，保健因素的满足不能直接起激励作用，只有激励因素的改善，才能给员工以很大程度的激励，有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。因此，企业应努力在激励因素方面下功夫，使工作内容丰富化，使员工体验到工作是有意义、有价值的，这样员工就会有很强的工作动机；也要使员工体验到个人工作结果所负的责任，从而提高工作绩效和产品质量。
　　那么，精益生产实施可以制定哪些措施呢？
　　1、制定实施新的精益生产管理制度。逐步建立完善车间的管理制度体系，制定员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面贵发员工的行为。并通过日常的检查读出，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下坚实的基础。
　　2、采取各种有效的精益生产措施，激发员工的工作积极性和主动性。对此，车间遵照按劳分配、多劳多得的公平分配原则，采取灵活多样的考核措施，每月评选岗位标兵，鼓励先进，大大提高员工的工作热情和工作主动性。譬如针对离心时间长的“瓶颈”问题，采取离心时间单项考核，实现每班离心一批产品的目标；针对干燥水分控制波动较大，影响产品质量问题，实行固定操作人员，干燥水分单项考核，很快使水分控制维持在较好的水平。车间实行树立岗位生产骨干的错舍，使员工的工作热情空前高涨，大大提高工作积极性和主动性，逐步稳定产品质量趋势，减少无效劳动力，提高工作效率。就此，增加新区车间产量，加大劳动量，减少员工疲劳感，以轻松认真的态度工作。
　　3、管理人员明确分工，准确定位精益生产。车间管理团队成员来自公司不同部门，具有不同的专业特长，明确其职责之后，车间各项工作都有了专业管理人员分工负责。车间管理结构清晰，各司其职，分层次进行，使得车间面貌发生了很大的转变，这些都体现出团队合作的强大作用。同时，还给管理人员的进行准确定位，使其转变思想观念，树立全心全意为员工服务的针对生产过程中的一些不合理的环节和增加无效劳动的关键部位进行改进，尽量为员工创造一个轻松舒适的工作环境，譬如擦地机的购置，风扇的安装，一些小料车、小工具的定做等。这样，许多工作的目标明确，开展起来有了针对性，就能得到员工的积极配合，整个车间的工作也就做好了，管理的目的也就达到了。
　　4、加强内部沟通，倡导以“真诚合作”为主要内容的精益生产文化理念。车间管理团队作为公司与员工之间的桥梁，应准确把公司的管理意图传达到车间的每一个员工，真正落实到车间的日常生产工作中去。同时，通过深入生产现场、保持与员工的沟通交流、鼓励员工根据工作中的细致观察和思考提出合理化建议等多种方式，把员工的建议和需求信息收集起来，并及时采取措施为他们排忧解难，做好服务工作。车间管理团队坚持每天召开车间生产例会，把上个工作日的工作进行总结，发现的问题及时安排解决，把当天的工作安排进行部署，借此机会管理团队成员之间加强沟通，做到每个人都心中有数。通过从管理团队自身做起，加强沟通交流，搞好团结协作，逐步在全车间形成一种“人人都把事情做好，我为他人创造条件”的良好工作氛围，充分激发出了员工的工作主动性和积极性。