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推行精益生产的原因和对员工产生的影响

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2015-08-26 16:42     浏览次数:

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  1、推行精益生产第一类原因:企业被迫推进
  企业一开始对精益生产不敏感、不关注、不重视,到后来发现问题一大堆,比如企业产品质量存在问题、成本居高不下、员工流失率很高、客户又不满意等等,企业感觉有危机了,如果再不做改善的话,企业就要关门倒闭了,所以企业急了。
  这是第一种类型的企业,危机迫使企业推行精益生产。我们看到中国有80%的企业要推行精益生产,就是属于这种情况,即企业已有危机感,已有紧迫感。
  其实在美国以前也是这个样子。在美国70年代时,美国三巨头的利润很丰厚,40%~50%的毛利润或者叫暴利,所以对精益生产产生的10%的节省,对他们来说没有吸引力,他们不推行精益生产。后来随着市场竞争的加剧,毛利润下降了,毛利润为3%—5%,再不改善就没利润,没利润就可能关门倒闭了,所以必须推行精益生产。

推行精益生产的原因和对员工产生的影响

  我们中国很多企业也有类似的情况。2008年金融危机以前,毛利润为30%或更高,企业随便生产就有好的效益,因为市场那么好,浪费多点企业也不特别关注。现在情况就不同了,市场竞争加剧了,劳动力成本升高了,原材料涨价了,人民币升值了,所以这个时候企业再不节省降低成本的话,就可能面临关门倒闭的风险,所以企业由于危机被迫要推行精益生产。
  2、推行精益生产第二类原因:企业希望迎头赶上
  另外有一些企业,本身经济效益一般,看别人经济效益那么好,问别人是怎么达到的,别人说我学的是精益生产,推行的是精益生产方式。原来是这样,那好我也推行精益生产,要将经济效益提上去。这是第二种类型的企业,企业希望迎头赶上。
  3、推行精益生产第三类原因:企业希望好上加好
  企业本身企业经济效益非常好,利润也很高,看到丰田做精益生产做得那么好,人家都不赚钱的时候,丰田在赚钱,人家亏本的时候,丰田在少赚,人家快倒闭时,丰田才微亏一点点,丰田总是比竞争对手要厉害。很多企业看丰田做精益生产做得好,他也跟着就做了。这是第三种类型的企业,企业希望好上加好。
  4、推行精益生产第四类原因:企业追崇时髦
  作为一种新的管理模式,受到越来越多的企业追捧,对外说自己的公司在做或已做精益生产是件很有面子的事情,感觉各种高大上。听说朋友的公司在做精益生产,自己立马请咨询公司的老师给员工培训一下精益,咱也不能落后不是,不然下次和朋友聊天都没有谈资了。这便是第四种类型的企业,纯属追崇时髦,盲目跟从。
  那么,精益生产对于员工有着怎样的影响呢?
  一、革新管理思想
  有别于传统的生产管理以提高生产效率为核心,使用规模经济手段来降低成本。精益生产是以彻底消除浪费降低成本为核心,通过降低库存量将生产中各种问题强制性暴露出来,并加以解决。这两种模式的管理思想差异较大,在精益生产企业的员工必须接受新的思想观念才可配合精益生产实施。这些新的观念有:
  (一)、树立以彻底消除一切浪费为核心思想;
  (二)、树立以产品质量为中心,而不是产量为中心;
  (三)、强调只对员工的增值性操作才制订标准,杜绝无效劳动;
  (四)、绩效考核应注重过程而不是结果,不要只看结果不看过程;
  (五)、库存是负债,也是问题的根源等。
  二、建立诚信体系
  精益生产认为员工的操作必须是增值性的,否则就视为无效劳动。根据这一要求,在发生瑕疵时立即侦测到,员工可立即暂停生产来解决问题,避免瑕疵进人到下游流程。员工具有较充分的自由度,有较大的决策权,生产中出现的问题主要由员工自己解决。
  对员工的约束主要靠机制强制性把问题暴露无遗,并通过看板管理、目视管理、定置管理等这些透明快捷标准化的信息来传递,使之处于众目睽睽之下,促使员工自觉去解决。这些做法的背后都是以员工的诚信为基础的。
  三、开展团队合作
  精益生产的实施的基本单元是班组,在班组内部建立起各种管理小组,解决日常生产中问题。精益生产下均要求员工有团队合作精神,团队成员须共同决策、共同分担或轮流担任团队领导责任,当出现的问题涉及面广时,班组建立临时小组,例如产品设计小组,全面质量控制小组等。这样做的目的是为了鼓励员T参与,让他们之间多交流,不断的相互启发,自行为整个工作流程负责,使问题解决得更加全面彻底。
  四、主动创造性思考
  精益生产明确提出它的管理核心之一就是持续改进,只有持续改进企业的管理,企业才可能持续生存。这条哲理在精益生产中得到充分体现和具体落实。精益生产通过应用团队分析和5W技术(When,Where,Why,What,Who)对实际发生的每一个问题追根溯源,找出发生问题的最根本原因。这需要员工工作习惯的改变和不断勤于思考才能解决,从而能将深藏在背后的问题一一搜索出来,并加以鹪决。
  五、培养多方面的技能
  在精益生产中一个员工要同时完成几道工序,操作几台不同类型的设备。为了解决问题对一线员工充分授权,并以小组形式开展活动,而管理人员则是教练员,这就要求员工既是技术的多面手,能对其他部门和相关人员有很好配合的要求;亦要有一定的决策能力,能够在出现多个相互冲突的问题时正确决策;更重要是分析问题解决问题的能力,能够在生产过程中出现问题及时迅速有效的处理,才能使精益生产成功的发展。
  六、愿意承担风险,自信心强
  精益生产中员工的工作内容是比较丰富的,由过去的只负责机器操作变为负责多机床管理、产品检验、利用团队解决生产中出现的各种问题,为了促使员工彻底解决这些问题,还采用了通常认为违背常理的管理手段,例如生产中出现问题机器自动停机,中断生产,各工序、各车间之间的库存量特别少,把生产中的问题强制性暴露出来,这些做法需要员工有一定的风险承受能力,工作责任心和自信心均要强。
  精益生产的实施就是不断的发现问题并进行改善的一个过程,还能让员工发挥各自最大的优势,看似好像是放纵了员工的自由,然而却是对员工素质的一种提升,素质能力提升了才更能符合精益生产的推行,否则精益生产就只能停留在形式上,减少浪费以及降低成本提高效益都是不可能实现的,精益生产旨在持续改善才能从根本上提高企业的竞争力。




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