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精益生产打造人才的策略

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2015-06-04 11:19     浏览次数:

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精益生产打造人才的策略

  精益生产通过不断的教育培训,培养有能力的人才,来打造精益生产现场,消除生产现场中的不良现象,消除一切浪费,企业是如何通过精益生产打造人才的呢?

  一、现场为根

  在精益生产,从开始到现在,各级主管对于现场都很重视。有一个流传很久的故事就是,当年创始人喜一郎亲手从研磨机废液槽里捞残渣,并留下名言“你不把你的手弄脏,如何能把工作做好”。以前是那样,现在也如此。精益生产以现场为根,扎实稳健的作风一脉相承的。另外还提出了三现的思想——现场、现物、现实,即出问题了不是听汇报而是迅速去现场,看到现物,了解现状现实。了解问题分析时用连续问5次为什么,以发现问题真正的原因,而不是应付搪塞。这种扎实的现场为根的作风是很珍贵的,因为它是花钱买不来的,很多公司想做而做不到的。

  二、重视内部培训

  通过企业教育来培养精益生产式的人才,这是精益生产方式的又一个重要支撑,精益生产内部的职工教育很发达,不仅在工作中学习,而且下班后或者节假日的培训也相当普遍,人们还引以为荣,以按时回家吃饭为耻。

  三、内部提拔制度

  内部提拔人做主管,而不是向欧美等职业经理人制度较发达的国家那样,从外面空降主管领导内部事务。因为他们都是长期在公司服务,几乎将精益DNA融入自身的人。事实证明,这种选拔方式是成功的,这种内部提拔制度很好地保持了制度的连续性、稳定性。

  四、团队工作思想

  在精益生产现场,现场各种工种的人在一起合作共事,有改善一起做(QCC机制),有问题一起解决(Andon机制),团队中的决策权、行职权。责任完全统一高层的领导对团队内部决策和活动不干预,员工遇到问题时,团队可以自己决定不必请示。通过团队主动性,企业改变原先等级森严的金字塔式的组织架构,而金字塔式的层级制度是造成压抑工人或作业者进行思考、改进,产生官僚主义、拖拉、迟钝以及高成本的根源。

  精益生产方式的团队模式中,长官一般给予团队成员充分的授权,让团队成员在有挑战性的工作环境里工作,直到碰到困难解决不掉而亮起安全灯,组长才会过来指导工作。这就促使形成了平等、团结、独立、自主的气氛。

  团队工作时,每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令,更重要的是积极参与,起到决策与辅助决策的作用。团队组织有以下特点:

  1、组织团队的原则并不完全按行政组织来划分,而主要根据业务的关系来划分。

  2、团队成员强调一专多能,要求熟悉团队内其他工作人员的工作,保证工作协调顺利进行。

  3、团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。

  4、团队工作的基本氛围是信任,以一种长期的监督控制为主,而避免对每一步工作的核查,提高工作效率。

  5、团队的组织是变动的,针对不同的事物,建立不同的团队,同一个人可能属于不同的团队。

  实际上,精益生产方式本身也与团队工作方法融为一体,互相支持,例如,Cell生产模式使得人与人的距离很紧密,且随着客户需求不同,生产节拍不同,Cell模组内的人数也是不断变化的,这就要求每个人都是多能工,模组内的人都要很熟悉,人人可以互相帮助。这就是,生产方式要求人的团队精神,而团队精神又给生产方式提供基础的支持。

  六、重视内部人际关系网络

  内部亲密和谐的人际关系,同时也是靠内部发达的内部人际网络连接而成的。公司内部有许多小社团,例如按家乡分,按学校分,按某某期培训班分,按技术工种分等,这些社团会定期或不定期地举办一些活动,过年、樱花节赏樱、运动会等,这样的活动使大家觉得“不需要一个人烦恼,有什么问题可以同其他人商量,他们会给你帮助……这种人际网络存在真是很好的事情”。这样慢慢使得员工有一种非常强的归属感,对公司非常忠心,各项事务推动的执行力非常好,不仅执行力好,而且由于员工自觉自发会想出很多新点子使绩效超过预期。

  七、决策中的根回制度

  决策不是简单的自上而下方式下命令,而是从上到下以及从下到上经过多次多回合的决策论证,使得上下意见充分沟通,有一致共识,意见充分一致后再推动实施,这样保证在推动中大家充分了解,没有阻碍,效果好,这就是精益生产决策中的“根回制度”。

  在现场的改造活动中出现的各种问题都是考验人的,这些都能够很好的运用精益理念去解决,精益人才的打造是精益生产不可缺少的过程,精益人才才能从根本上解决企业生产问题。




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