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善于总结精益生产实施的成功经验

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2014-11-02 09:37     浏览次数:

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智能时代创新精益管理系列书籍

  精益生产在国内企业推行中存在哪些问题,做好精益生产管理成功因素在于哪里。首先在很多企业中缺乏合格的或者说是有能力的中层管理团队。需要持续稳定的推行精益时,一个可靠的流程,CIP(持续改善流程)是必须的。只有当高层管理者具有不要的知识与热情,这才有可能取得成功。在这里中层管理团队所起的作用是高层管理者与下面员工的纽带和桥梁。他们是公司中将高层的想法落实到日常工作中的具体实行者。
  公司整体文化的改变也是必须的因素。有句谚语说的好“罗马不是一日建成的”精益生产的实施也是如此。这是一个长时间融合的过程,对于中国市场与文化更是如此。急于求成的心态使得很多公司在实施的过程中很快就尝到了失败的滋味。只关注眼前的短期利益使得管理者忽视了公司的整体需求和长期的利益。实施精益生产不可能立刻就取得成功,这需要一步步的通过人员培养和改变人们的思维方式从而取得成功。
  在实施过程中另外一个潜在的问题可能是缺乏积极的参与。很多公司虽然对于推行精益有着很高的热情,但是他们却把将所有的希望寄托于外部资源(咨询师)。内部因素-管理者与精益的推动者是起决定性作用的角色,而外部因素-咨询师应该是起到支持的作用。
  中高层管理者应该提升自己使自己成为公司中的内部教练这样的角色。通过外部5S咨询师的支持,他们可以驱动必要的改变,并且使他们的员工面对挑战做好充分准备。咨询师可以提供必要的软技能例如:如何应用“改善套路”或者是方法上的一些技巧,但是咨询师应该起到催化剂的作用。
  当然光靠好的领导者也是不够了。员工,尤其是基层的员工公司应给予他们足够的尊重,并且尽可能的为他们提供施展才能的平台。基层员工是公司里面创造价值的主要来源。那些每天在生产一线工作的员工能够最先发现问题。虽然在中国辞职率较高并且操作工的技能普遍较低,但是他们却有着强烈的学习意愿。主管或者领班们应该给与他们足够的支持让他们参与到持续改进中来。
  公司管理层的行为是核心因素。在中国很多管理者承认精益生产的实施对于他们公司的重要性,然而只有很少部门的管理者真正的参与到具体实施过程中。他们应该使自己成为一个精益推动的领导者而非一个经理。领导者在实施过程中成为一个榜样不断的给予必要的指导。他们应该参与到整个实施过程中,应该更加的注重过程并非简单的注重结果。变革只会由内之外。如果5S咨询管理成希望他们的员工相信新的流程或者体系,他们必须首先以身作则从而证明他们自己是首先相应新的流程和体系是有效的。
  




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