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分析我国企业精益生产方式过程中存在的偏移

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2014-09-11 15:04     浏览次数:

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  成功的精益生产实施依靠公司的每个人和每个部门。他直接适用于直接或者间接部门。为了确保整个公司朝着共同的目标努力避免产生矛盾,公司所有部门(人力资源,研发和采购等)都必须参与。精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化。但管理中的具体目标,则是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。5S咨询管理并行工程与全面质量管理的目标更偏重于对销售的促进。
  一部分企业在实行精益生产上获得了较大的成效,但是还有部分企业由于实施过程中的一些问题,导致结果不甚理想,甚至产生负效应导致这种结果的原因有很多,如:实施中的偏差、行业特点、文化差异等,其中怎样正确解读精益生产是要解决的核心问题。具体来说,国内对精益生产的认识有失偏颇表现在:

推行精益生产找准位置
 

  1.精益的失偏。有些企业认为精益生产方式仅仅是看板管理和准时生产的问题,单从形式去模仿看板管理,这是不可取的。我们知道,JIT是精益生产核心问题之一,而拉动生产是JIT的主要方法。但JIT与另一支柱人员自主化和改善须形成系统才能发挥整体效益。
  2.精益生产方式的推广基础。推广精益生产方式首先对连续改善进行切入,因为精益生产方式是以连续改善为基础与条件的。
  3.整体系统化的失偏。我国有的企业单独安排各职能部门实施全面质量管理、技术改造、IE工程、CIMS工程,各行职能没有形成一个整体的系统,而有些企业管理者认为只需IE工程师担任实施精益生产方式的职责,与其他职能部门无关,以这种方式实施精益生产方式是行不通的。我们知道精益生产方式的推行可从局部入手,但不能孤立地只对某一部门进行,须以切入点开始进行后巩固成果进而全面展开。在5S管理咨询盛行的形成以IE为支撑技术的统一思想的管理模式,集各部门参加配合精益生产方式的实施。
  4.组织结构的调整问题。精益生产方式是一种本着消除浪费原则的新的管理模式,因此有必要对企业繁琐的流程进行重组优化,为精益生产方式的运行提供一个更好的环境,进而建立新的精益组织结构,把过去金字塔式的组织结构改为开放合作的面向过程的团队组织及学习型组织,由此合作和多重管理的成本将会得到降低。
  




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