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分析企业高级管理层推行精益不彻底不坚持的原因

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2014-08-14 09:34     浏览次数:

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智能时代创新精益管理系列书籍

  精益生产就是及时制造,消灭故障,消除一切浪费,向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后,认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式,称之为精益生产,以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。在和国内几家民族汽车业或其他制造业接洽的过程中我发现他们都运用了精益生的一些做法,比如说:有一定的标准作业,有看板管理,有5S咨询等等。但是,之所以见效甚微,我觉得主要他们对精益生产方式理解不够,很多经理不是真正懂精益生产方式。标准作业,有些企业已经白纸黑字,写进了各种管理手册中去,看板也做得很漂亮,但是,仔细观察下去,是不是每一个经理和每个岗位上的员工都知道他们应该做什么,不应该做什么应该以什么样的方式才能做得最好最有效呢?一旦理解了,系统建立了,是在完全按照精益生产的精神在做?是在彻底贯彻执行了吗?执行后,不能坚持下去呢?没坚持下去的话,人就不会持之以恒,按照系统重复地再做,越做越好。
  其实,精益生产的精髓就是:永无休止地追求进步。这要靠理解、彻底执行和不断坚持跟进。

推行精益生产管理管理层很重要

  记得当初刚出资的时候,从通用当初的董事长兼总裁到中层管理人员,都坚决执行丰田的精益生产方式。因为团队的成员来自通用原来的旧工厂,他们原有的方式和思维也给精益生产方式的推行造成了很大的阻力,遇到过工人和一些主管的不满。例如很多美国工人还曾经利用工会织,对标准作业和5S咨询管理等制度提出过抗议,认为没有必要,限制了人的自主性和灵活性。我们花了6个月的时间,在建立了标准作业。当我们开始试生产的时候,我们发现95%的工人都没有完全按照标准作业操作。尤其是美国历来崇尚自由,每个人都不觉得应该按照标准作业工作,而全厂统一的标准作业系统只是为了使老板满意,使管理阶层满足。其实,标准作业是非常简单的,大概正因为单,众所周知,所很少有人重视它。我们又花费了6个月的时间让工人们了解标准作业的重要性和它对未来的影响标准作业会使的成长和业绩完全超出其他通用的工厂。同时,我们又请丰田日本总部派了250人来帮助N员工执行标准作业。
  一段时间之后,团队员工开始体会到了彻底执行标准作业后带来的效果以及改善的好处。现在,标准作业在受到了最大的尊重和支持。它代表了一个团队员工的工作基准员工也因为能将此标准传授给他而非常自豪。尤其是当他能眉飞色舞地告诉后来人,他是怎样从一年前刚开始做标准作业时每分钟完成10件到现在能增加到15件的改善历程。5S管理咨询对他来说,对来说,这都是成功。如果每个员工都能用标准作业来改善,公司怎么会不成功呢?回过头来,我们想一想,是因为我们有优秀的团队成员吗?或者是因为我们有一个能肩负起团队成功的管理人员吗?其实,真正起作用的还是:对准作业的理解、尊重、彻底执行和不断跟进。
  这是我所亲身经历的一个很好的例子。但如果像中国现在的一些企业一样,操作了一段时间后,就不能坚持下去了,那当初费那么大的劲去建立这个系统就是浪费。
  




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