精益生产管理模式的基础在于持续不断地改善，这包含了三层意思：一是生产过程中的不断改善，无论是整体还是局部，都有改进和提高的空间，在产品质量、生产方式、管理模式等方面都需要不断完善；二是杜绝浪费，任何工作只要对提高价值没有帮助，都应该视为浪费，应该通过全体员工的努力来不断消除，最终杜绝；三是持续改善，对于生产经营中遇到的问题，先易后难，逐步改善和提高，不懈努力进行长期积累，从而获取最后的胜利。
　　在公司进行了快半年的精益生产咨询,一直在努力地进行单件流生产.效果也见到了,但也发现了一个问题.
　　1.由于工序过长,单产品生产周期大约要有20~30分钟左右,如此一下,较后的工序上人员部闲置,虽然我们也要求过其进行进行现在的5S工作,但是总是无法完全消耗这其中的等待时间.由于单产品学兼优生产周期过长,单件流的要求,所以一天从早上开始是后工序等待,下班时为前工序要提前收线.现在我的办法是一个折中的方案,就是在中间某个工序在结束是堆上50只产品左右,来用于第二天生产时进行.不知道各位高手有没有其它好的办法?
　　2.由于公司虽然进行了精益生产好久了,但现在我手上的精益生产小组只有4个人,且总经理也认为我组应以主导.配合项目部作相关的的改善.但无奈的是项目部非常的不配合,总经理本身亦很无奈,我们长期以来总是不断的去催,很被动.不知道各位在进行相关工作时是否有类似问题,能否告诉我有什么好的办法解决现在的被动局面!

 

　　以上是本人在公司目前的两个大问题,希望各位前辈能教教我!谢谢
　　第一点：可考虑调整工位人数或改善工位，将加工时间接近的工序组成一个流，这样将整个生产线就能分为几个工序组，然后调配工序组的数量或通过提高工作效率达到整个生产的平衡，仔细分析平衡工序组及整个生产线，总能找到好的平衡点的。
　　第二点：其他部门的配合问题是有的，你们总经理对这个都很无奈，看来部门的本位主义太严重了，你可以考虑针对相对简单的产品做好详细的改善方案，找机会让总经理看看，最好能和他讨论讨论，然后实施，一个案例实施成功后，后面的就好办多了。
　　最好楼主将各工序的工时均衡表传一下,本人刚从外面培训回来,不知楼主有没有经过专门的训练,一般中国企业搞单件流都会中途夭折,原因大部分在于领导的支持和横向部门的配合,我觉得就国内精益生产管理而言,最好先搞一线流,而不是单件流,多年的精益生产经验告诉我,搞单件流必须要熟悉丰田生产方式的JIT中的后工序下单法,我觉得国内搞精益大部分企业没有搞错推动和拉动之间的关系,明明是推动的意识却做着拉动的动作,所以人改变自己的行为很容易,但改变人的潜意识太难了,而要统一大家的潜意识是难上加难,所以,我在搞精益时,选了一批新进的工人,项目不要太复杂的,通过人员的精益生产培训,作业者非常能接受此方法,白纸上面好画画,真的一点也没错,同样的设备和人,通过导入精益产量提高了250%,不良品从原来12.4%降低到1.5%,最后,不知楼主有没明白精益真真的含义,精益造的不是产品,是人,通过人的素养的提高,精益生产线是造人才的生产线,这样才能全厂展开,进行全民运动,可能我说的简单了些,如果有高手的话,请您指正一下.