精益生产管理的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
　　丰田公司的成功使其拥有了一大批效仿者。一股效仿风潮早已经从汽车厂商蔓延到其他制造企业。特别是在中国，正在努力摆脱“廉价工厂”角色的中国制造企业不少都把丰田作为榜样。丰田似乎也从来没有想过“藏私”，它经常与其他公司共享自己的精益生产咨询经验。但迄今为止，没有任何一个效仿者能真正做到青出于蓝而胜于蓝。
　　“持续改进”与丰田精益生产模式一起，被不少人认为是丰田取得成功的核心元素。但诸多企业对丰田的学习更侧重于复制其生产模式，对“持续改进”则缺乏研究。
　　那么，就让我们来看看丰田的“持续改进”吧。这种改进有两层含义：一是对失误的纠正，二是对企业经营的方方面面不断进行完善。丰田的一名装配工程经理约翰·罗宾逊在接受媒体采访时表示:“在丰田，没有问题就是问题，因此我们要暴露问题。”　

 

　　随之而来的困扰是，当一个企业已经成熟到每一个“螺丝钉”都能根据设定按部就班地运转时，如何才能暴露问题？尤其是风平浪静时，如何让水面下的暗礁暴露在阳光下？依靠具体执行者的自我反省和总结，依靠合作者的观察与评判，似乎失之主观。丰田公司认识到，领导者发起一些正面“运动”，对于发现问题乃至保持整个组织的积极性极具价值。
　　以一汽丰田为例，它每年都会举行一次技能大赛。在每次长达数月的比赛过程中，很多经销店员工或进行参赛准备，或帮助他人进行演练，技能大赛变成了一次经销店的大练兵。近两年，一汽丰田还邀请专业演员扮演消费者，并设计各种刁难办法，使得每次比赛中都能暴露出新的问题，也使比赛越来越接近“实战”。比如，一汽丰田规定销售人员跟客户初次见面时，必须保证70%的时间用于倾听，30%的时间自己说。但在2005年销售技能大赛上，一汽丰田就发现销售人员在实际工作时往往习惯于侃侃而谈，消费者的说话时间只有5%。改进之后，到了2006年的销售技能大赛上，变成了60%是销售人员说，40%是客户在说。一汽丰田于是又采取相应改进举措，逐步靠近理想状态。
　　在竞争已趋白热化的中国汽车市场上，一汽丰田近两年连续保持了40%以上的增长速度。一汽丰田副总经理董海洋在接受一家媒体采访时表示，除了对每次比赛中暴露出来的问题进行总结并采取相应改进措施外，公司还会把这些改进举措固化下来，形成一套行之有效的制度。
　　在一篇描述丰田成功模式的文章中，丰田北美一家喷漆车间的经理说：“在丰田的精益生产管理中并不是不知道自己的成就，但它有一种良性的偏执感：这些成就是远远不够的。”或许正是受这种“偏执感”的驱使，“持续改进”才融入了丰田的血液中，我们才能在非常微小的细节中找到丰田持续改进的“影子”。