企业在推行精益生产初期时需要掌握哪些知识？精益生产是一种管理产品开发、生产运作、供应商、以及客户关系的整个业务的方法。与大批量生产系统形成对比的是，精益生产咨询强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资，和更短的时间，生产符合顾客需求的高质量产品.
　　LeanLogistics(精益物流)
　　在沿着价值流的各个公司和工厂之间，建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统
　　我们假设A公司（一个零售商)直接向顾客销售产品，而且从B公司(一个制造商)大批量、低频率的补给货物。精益物流将会在零售商(A公司)安装一个拉动信号，当他售出若干的货物之后，这个信号就会提示制造商，补充相同数量的货物给A，同时制造商会提示他的供应商补充相同数量的原料或半成品，以此一直向价值流的上游追溯。
　　精益物流需要拉动信号（EDI，看板，网络设备，等等），来保证价值流各工序之间的平衡生产，举个例子，用频繁的小批量装运方法，将零售商、制造商、以及供应商，联成一条“送牛奶”的供应链。
　　ProductionControl(生产控制)

 

　　用来控制生产，和安排生产节拍的任务，以保证产品能够按照顾客要求、平稳的、迅速的流动。
　　在丰田公司，生产控制部门是一个关键的职能部门。当产量不足时，加速生产节奏；当产量超量时，降低生产节奏。在大批量制造公司里，生产控制只负责诸如材料需求计划，或是物流等孤立的任务。
　　PreparationProcess(3P)(生产准备过程)
　　一种用来设计精益生产的方法的方法，可以应用在新产品或现有产品需要变更的时候。
　　一个跨职能的3P小组，首先检查整个生产过程。然后为各个生产工序开发一系列可选方案，并把这些方案与精益生产培训准则进行比较。小组在订购设备及安装前，先使用简单的设施，模拟生产过程，并进行虚拟检验。
　　BufferStock(缓冲库存)
　　存放在价值流下游工序的产品。当顾客需求在短期内突然增加，超过了生产能力时，通常用缓冲库存来避免出现断货的问题。
　　由于术语“缓冲”与“安全库存”通常交互使用，因此这也常常引起混淆。这两者之间最重要的差别可以概括为：顾客需求突然出现变化时，缓冲库存能够有效的保护顾客的利益；安全库存则是用来防止上游工序，或是供应商出现生产能力不足的情况。
　　PushProduction(推动生产)
　　按照需求预测生产大批量的产品，然后把它们运送到下游工序或是仓库。这样的系统不考虑下一个工序实际的工作节拍，不可能形成精益生产中的连续流。
　　Set-UpReduction(减少转换时间)
　　减少由生产一种产品，转换为另一种产品的换模时间.
　　减少转换时间的五个基本步骤是：
　　1．测量目前情况下的总安装时间
　　2．确定内部和外部工序，计算出每个工序所用时间
　　3．尽可能的把内部工序转化为外部工序
　　4．减少剩余的内部工序所花费的时间
　　5．把新的程序标准化
　　SingleMinuteExchangeofDie(10分钟内更换模具)
　　在尽可能短的时间里，完成不同产品需要更换模具的过程。SMED所提到的减少换模时间的目标是十分钟之内。
　　于20世纪50年代到60年代之间，发展了他对减少换模时间的最重要的认识。那就是把只能在停机时进行的内部操作（例如放入一个新的模具）以及可以在机器运转时进行的外部操作（例如把一个新的模具送到机器旁）分离开来，再把内部操作尽可能转换为外部操作。
　　SevenWastes(七种浪费)
　　把大规模制造方法的浪费划分成七个主要类别：
　　1．过量生产：制造多于下一个工序，或是顾客需求的产品。这是浪费形式中最严重的一种，因为它会导致其它六种浪费.
　　2．等待：在生产周期中，操作员空闲的站在一旁；或是设备失效；或是需要的零部件没有运到等
　　3．搬运：不必要的搬运零件和产品，例如两个连续的生产工序，将产品在完成一个工序后，先运到仓库，然后再运到下一个工序。较理想的情况是让两个工序的位置相邻，以便使产品能够从一个工序立即转到下一个工序
　　4．返工：进行不必要的修正加工，通常是由于选用了较差的工具或产品缺陷而导致
　　5．库存：现有的库存多于拉动系统所规定的最小数量
　　6．操作：操作员所作的没有增值的动作，例如找零件，找工具、文件等
　　7．改正：检查，返工，和废品.这也是我们推行精益生产管理目标之一
　　StandardInventory(标准库存)
　　为保证能够平顺的流动，而在每个生产工序间存放的库存。
　　标准库存的大小，取决于下游工序需求的大小（产生缓冲库存的需求），和上游的生产能力。好的精益实践，会在降低下游的需求，并提高上游的生产能力之后，再确定标准库存，并且持续的减少库存。不认清需求和生产能力，就盲目的减少库存，可能会导致不能及时交货而让顾客失望。
　　与制造产品相关的活动。可以把这些活动划分为三个类别：
　　1．增值工作：制造产品所需要的直接的动作，例如焊接，钻孔，以及喷漆)。
　　2．附加工作：操作员为了制造产品所必须进行的，但是在顾客看来，又不是创造价值的动作，例如，伸手去拿工具，或卡紧夹具。
　　3．浪费：不创造价值而且可以被消除的动作，例如要走动才能取一些应当放在可及范围之内的零件。
　　ValueStreamMapping(价值流图)
　　表示一件产品从订单到运输过程，每一个工序的材料流和信息流的图表。
　　可以通过在不同的地点，及时的绘制价值流图，来提高大家对于改进机会的认识。下面的图示是一张当前状态图，它根据产品从订单到运输的路径，来确定当前状况。
　　可以通过未来状态图，绘出从当前状态图中发现的可改进的地方，以便将来能够达到更高的操作水平。
　　大部分情况下，通过精益方法来绘制一张理想状态图，可能会更容易显示出改进机会。
　　Value-Creating(增值)
　　任何顾客认为有价值的活动。评估一个任务是否增值，最简单方法就是去问问顾客，如果省略这个任务，他们会不会认为产品的价值有所减少。例如，返工和等候时间就不可能被顾客认为是有任何价值的活动，然而这却存在于实际的生产和制造步骤之中。