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分析精益生产初级必备的一些知识

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2014-07-17 11:08     浏览次数:

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  企业在推行精益生产初期时需要掌握哪些知识?精益生产是一种管理产品开发、生产运作、供应商、以及客户关系的整个业务的方法。与大批量生产系统形成对比的是,精益生产咨询强调以更少的人力,更少的空间,更少的投资,和更短的时间,生产符合顾客需求的高质量产品.
  LeanLogistics(精益物流)
  在沿着价值流的各个公司和工厂之间,建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统
  我们假设A公司(一个零售商)直接向顾客销售产品,而且从B公司(一个制造商)大批量、低频率的补给货物。精益物流将会在零售商(A公司)安装一个拉动信号,当他售出若干的货物之后,这个信号就会提示制造商,补充相同数量的货物给A,同时制造商会提示他的供应商补充相同数量的原料或半成品,以此一直向价值流的上游追溯。
  精益物流需要拉动信号(EDI,看板,网络设备,等等),来保证价值流各工序之间的平衡生产,举个例子,用频繁的小批量装运方法,将零售商、制造商、以及供应商,联成一条“送牛奶”的供应链。
  ProductionControl(生产控制)

精益生产需要掌握的知识
 

  用来控制生产,和安排生产节拍的任务,以保证产品能够按照顾客要求、平稳的、迅速的流动。
  在丰田公司,生产控制部门是一个关键的职能部门。当产量不足时,加速生产节奏;当产量超量时,降低生产节奏。在大批量制造公司里,生产控制只负责诸如材料需求计划,或是物流等孤立的任务。
  PreparationProcess(3P)(生产准备过程)
  一种用来设计精益生产的方法的方法,可以应用在新产品或现有产品需要变更的时候。
  一个跨职能的3P小组,首先检查整个生产过程。然后为各个生产工序开发一系列可选方案,并把这些方案与精益生产培训准则进行比较。小组在订购设备及安装前,先使用简单的设施,模拟生产过程,并进行虚拟检验。
  BufferStock(缓冲库存)
  存放在价值流下游工序的产品。当顾客需求在短期内突然增加,超过了生产能力时,通常用缓冲库存来避免出现断货的问题。
  由于术语“缓冲”与“安全库存”通常交互使用,因此这也常常引起混淆。这两者之间最重要的差别可以概括为:顾客需求突然出现变化时,缓冲库存能够有效的保护顾客的利益;安全库存则是用来防止上游工序,或是供应商出现生产能力不足的情况。
  PushProduction(推动生产)
  按照需求预测生产大批量的产品,然后把它们运送到下游工序或是仓库。这样的系统不考虑下一个工序实际的工作节拍,不可能形成精益生产中的连续流。
  Set-UpReduction(减少转换时间)
  减少由生产一种产品,转换为另一种产品的换模时间.
  减少转换时间的五个基本步骤是:
  1.测量目前情况下的总安装时间
  2.确定内部和外部工序,计算出每个工序所用时间
  3.尽可能的把内部工序转化为外部工序
  4.减少剩余的内部工序所花费的时间
  5.把新的程序标准化
  SingleMinuteExchangeofDie(10分钟内更换模具)
  在尽可能短的时间里,完成不同产品需要更换模具的过程。SMED所提到的减少换模时间的目标是十分钟之内。
  于20世纪50年代到60年代之间,发展了他对减少换模时间的最重要的认识。那就是把只能在停机时进行的内部操作(例如放入一个新的模具)以及可以在机器运转时进行的外部操作(例如把一个新的模具送到机器旁)分离开来,再把内部操作尽可能转换为外部操作。
  SevenWastes(七种浪费)
  把大规模制造方法的浪费划分成七个主要类别:
  1.过量生产:制造多于下一个工序,或是顾客需求的产品。这是浪费形式中最严重的一种,因为它会导致其它六种浪费.
  2.等待:在生产周期中,操作员空闲的站在一旁;或是设备失效;或是需要的零部件没有运到等
  3.搬运:不必要的搬运零件和产品,例如两个连续的生产工序,将产品在完成一个工序后,先运到仓库,然后再运到下一个工序。较理想的情况是让两个工序的位置相邻,以便使产品能够从一个工序立即转到下一个工序
  4.返工:进行不必要的修正加工,通常是由于选用了较差的工具或产品缺陷而导致
  5.库存:现有的库存多于拉动系统所规定的最小数量
  6.操作:操作员所作的没有增值的动作,例如找零件,找工具、文件等
  7.改正:检查,返工,和废品.这也是我们推行精益生产管理目标之一
  StandardInventory(标准库存)
  为保证能够平顺的流动,而在每个生产工序间存放的库存。
  标准库存的大小,取决于下游工序需求的大小(产生缓冲库存的需求),和上游的生产能力。好的精益实践,会在降低下游的需求,并提高上游的生产能力之后,再确定标准库存,并且持续的减少库存。不认清需求和生产能力,就盲目的减少库存,可能会导致不能及时交货而让顾客失望。
  与制造产品相关的活动。可以把这些活动划分为三个类别:
  1.增值工作:制造产品所需要的直接的动作,例如焊接,钻孔,以及喷漆)。
  2.附加工作:操作员为了制造产品所必须进行的,但是在顾客看来,又不是创造价值的动作,例如,伸手去拿工具,或卡紧夹具。
  3.浪费:不创造价值而且可以被消除的动作,例如要走动才能取一些应当放在可及范围之内的零件。
  ValueStreamMapping(价值流图)
  表示一件产品从订单到运输过程,每一个工序的材料流和信息流的图表。
  可以通过在不同的地点,及时的绘制价值流图,来提高大家对于改进机会的认识。下面的图示是一张当前状态图,它根据产品从订单到运输的路径,来确定当前状况。
  可以通过未来状态图,绘出从当前状态图中发现的可改进的地方,以便将来能够达到更高的操作水平。
  大部分情况下,通过精益方法来绘制一张理想状态图,可能会更容易显示出改进机会。
  Value-Creating(增值)
  任何顾客认为有价值的活动。评估一个任务是否增值,最简单方法就是去问问顾客,如果省略这个任务,他们会不会认为产品的价值有所减少。例如,返工和等候时间就不可能被顾客认为是有任何价值的活动,然而这却存在于实际的生产和制造步骤之中。
    




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