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分享江滨公司导入精益生产管理成效

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2014-06-27 08:57     浏览次数:

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  中国制造业迎来了世界产业转移的契机,面临着一次重大的发展机遇。参照日本经济发展的经验,结合中国的国情,我个人认为,如果我国能够认真学习掌握精益生产的理念,并切实应用于实际工作中,那么,中国制造业的竞争力将有可能得到较大幅度的提高。

  一、精益生产基本概述

  1、精益生产的定义

  精益生产模式的理论框架包含一个目标、一大基础和两大支柱等内涵。一个目标就是低成本、高效率、高质量地进行生产,消除一切浪费,努力实现零缺陷、零库存、零故障理想目标。一大基础是指改善,可以说没有改善就没有精益生产。改善是从局部到整体永远存在着改进与提高的余地,消除一切不能提高附加值的浪费,采用由易到难的原则,以求长期积累,获得显着效果。两大支柱是指准时化与人员自觉化。准时化生产即以市场为龙头在合适的时间生产合适数量和高质量的产品,以拉动生产为基础,以平准化为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”即后道工序根据市场需要进行生产,对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序,使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性,保证均衡生产,同时在品种和数量上实现混流加式运动,起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自觉化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题时机械设备将自动停机,并有指示显示,任何人发现故障问题都有权立即停止生产线,主动排除故障,解决问题。同时将质量管理融入生产过程,变为每一个员工的自觉行为,使一切工作都是有效劳动。 

精益生产问题思考

  2、精益生产的优越性

  实行精益生产后,所需人力资源无论是在产品开发、生产系统,还是工厂的其他部门,与大量生产方式下的工厂相比,最低能减至1/2;新产品开发周期可减至l/2或2/3;生产过程的在制品库存可减至大量生产方式下一般水平的1/10;工厂占用空间可减至采用大量生产方式下的1/2;成品库存可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4;产品质量可提高3倍。

  精益生产方式与传统大批量生产方式的比较

  二、江滨公司推行精益生产的必要性和可行性

  江滨公司通过近20年快速成长,基本完成了初期的原始资本积累,在国民经济中的地位不断上升,成为支撑本国内经济发展的主要力量,已初步具备承接国际制造业梯度转移、实现跨越式发展的基础条件。但大多企业缺乏战略规划,很多企业管理层甚至老板本人都说不清企业的发展方向,更不用说长远规划。在迎来全球制造业梯度转移和“长三角”经济崛起的良好发展机遇的同时,也面临着严峻的挑战。与世界先进制造业相比,国内制造业还存在着很大的差距,特别是当前国内工业企业面临金属材料涨价,土地、水、电、人才等要素紧缺,制造费用增高,推行精益生产咨询项目显得尤为紧迫。

  1、精益生产是传统管理向现代管理转变的最佳载体。随着第一次原始资本积累阶段的基本完成,江滨公司多数企业开始从创业型转向管理型的二次创业时期。现代企业管理是一项系统工程,整个流程的实施必须细化,而一流细腻的管理风格是不可或缺的一种要素。

  2、精益生产是赢得未来竞争优势的一个有力支点和制胜法宝。江滨公司的成长带有很强的机会色彩,当市场日益成熟起来后,市场的选择功能和淘汰功能也日益强大,没有竞争力的企业将会感受到生存的日益艰难。精益生产通过杜绝浪费,不断改善质量、生产率和降低成本,通过生产线的单元管理,促成团队形成和企业整体素质的提高,使得自我完善的体制得以建立。

  3、江滨公司推行精益生产有着先天的优越条件。江滨公司的企业领导班子还很年轻,尚未形成固化的思维,企业可塑性很强。推行精益生产,有利于提升企业的竞争力,对一大批年轻的创业者来说是容易接受的。

  三、我企业如何推行精益生产

  1、加快观念转变,特别是企业高层管理者的观念转变。

  改变思维模式和做事方式是企业推行精益生产的关键,精益生产所要体现的每一个理念对于传统的管理思维,都是一次极大的挑战,精益生产的部分观念如下:人员方面,实施多能工培养计划,而非传统管理的定人、定岗;机器方面,设备按工艺流程U形配置,而非传统的集群式布置;物流方面,实现最小单位流动(一个或一箱),而非库存是必要的;计划方面,实行后补充看板管理,而非传统的前推式计划方式;方法方面,推行标准作业,强调生产节拍、中间在制品和作业顺序,而非传统干得越多越好,越快越好;质量方面,一旦出现质量问题立即停止生产线,直至问题排除。

  创业者本身的管理理念和决策思维是决定推行精益生产能否成功的主要因素。所以,高层领导要增强企业危机感、责任意识和迫切性,带头改变思维观念,并积极营造与之相适应的文化氛围,持之以恒地层层落实,熟练地运用精益生产的各种工具,从而逐步实现企业目标。

  2、强化系统学习,建立强有力的车间组织,防止流于形式。

  推行精益生产也绝不是企业内部管理某些环节的调整与完善,而是从管理思想、管理组织、管理制度、管理标准、管理方法、管理手段全面系统的变革,是一个循序渐进的过程。企业首先要把握现状,依据实际,在推行精益生产的不同阶段,明确指导思想,把握关键和重点,学习、掌握并应用不同的管理方法和管理工具。

  实施精益生产除了要具备有关精益生产系统、管理工具方面的知识外,需要建立“以生产现场为中心,以生产工人为主体,以车间主任为首”的一种生产组织形式,使它建立在企业自己需求之上。一是坚持以现场为中心。后方辅助部门的工作着眼点、工作重心和主要精力都转移到生产现场上来,要以满足现场需要为己任,把解决现场存在的问题作为本部门的首要工作,贯彻“三现原则”,即自己到现场去、了解现场存在的问题、采取现实的措施,以稳定现场生产秩序和保证工作顺利进行。二是坚持以工人为主体。把为工人准时化生产提供准时化优质服务,保证工人分分秒秒不停地创造价值作为各项工作的准则。三是坚持以车间主任为首。把现场组织协调的任务交给车间主任,赋于他建议权、考核权、指挥权,把驻在现场的机修、计划、质检、工艺人员组织起来,建立高效运转的组织体系,迅速解决现场问题。

  3、克服急功近利、急于求成的想法,立足于长期的事业发展。

  推行精益生产的初始效益往往相当不错,困难在于如何始终保持可观的经营效益。靠一年半载就改变企业的固有文化,靠短短几个月就熟练掌握精益生产的工业工程技术是不可能的。因此,企业要竭力引进并留任外部资深专家,并尽可能为企业提供精益生产培训和指导机会,在企业工作人员不知所措,陷入困境,无法回到正确的轨道上时,有人可以求助。同时企业内部也建立一支富有活力的管理团队,富有活力的生产线管理对专家咨询会起到巨大的放大效应,促使企业的精益工作实现良性渐进的发展。

  此外,从最接近用户的部门开始推行精益生产能取得事半功倍的效果。在制造业中,即从劳动力最密集的装配部门开始,通过改善作业方式,能在场地利用、人员减少、库存周转、质量提高和顾客反馈等方面产生十分明显的效果,再通过对关键问题的确立、剖析,有针对性地改善工艺、有目的性地购买设备,在其思想中容易树立起精益企业的“形象”,从而能更快地推动精益化进程。

  4、善于运用“拿来主义”。

  我们企业在发展过程中,要学会并善于运用“拿来主义”。推行精益生产管理模式要学习其精髓,去大胆借鉴、吸收和消化为我们所用。

  四、我国内推行精益生产的进程

  1、通过1年的探索,在有条件的部门建立样板线,实现对精益生产的理解、普及和推广。

  2、通过3-8年的运行形成整体推行精益生产局面,实现企业顺利转型和更大的经济效益。

  在有一定产值规模和发展前景的企业内部,形成自觉推行像爱信宏达一样的现场管理体系,并逐步拓展至其关键的零件供应商,从而在资金周转率、制造成本、劳动力成本上形成明显的竞争优势。在零部件供应系统方面,在运用竞争原理的同时与零部件供应厂家保持长期稳定的全面合作关系,在互惠互利、资源互补的基础上,形成一种“命运共同体”,建立有特色的江滨公司产业群体,保持长期的供应链优势。推行精益生产企业的整体利润可以提高3-5个百分点,对有着3多亿工业产值的江滨公司来说,其经济效益是显而易见的。




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