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精益生产制造优化企业管理

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2014-05-28 10:50     浏览次数:

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  推行精益生产的年代应追溯到20世纪50~60年代,当时的生产力水平绝无我们现有水平;丰田集团于上世纪90年代在中国的合资公司大部分是在原有国企的基础上,利用原有的企业资源进行整合,引入丰田生产管理模式。借鉴丰田集团在中国合资企业推行精益生产方式的成功经验,精益生产的实施并非要求有很高的技术水平条件与人员基础,而重点是在管理理念与管理模式的革新。
  精益生产制造的起源
  丰田公司在探索新的生产模式的过程中发现,小批量生产比大批量生产成本更低,而造成这种现象的原因有两个:第一,小批量生产不需要大批量生产那样大量的库存、设备和人员;第二,在装配前,只有少量的零件被生产,发现错误可以立即更正。根据后一个原因,丰田得出结论,应该将产品的库存时间控制在两小时以内,这就是精益生产方式(jit)和零库存的雏形。事实上后来jit生产还推广到与合作伙伴之间的合作,确定了这种模式下制造企业与合作伙伴之间亲密的依赖关系。
  为了实现随时发现并纠正错误,必须有由高度熟练和具有高度责任感的工人组成的工作小组。在流水线生产模式中,组装线上的工人只是重复一些简单的动作,而不对产品的质量负责,产品质量由专门的检验部门在产品整体装配完毕后进行检查。但事实上组装线上的工人最了解第一线的情况,如果在组装线上就将生产中出现的错误进行纠正,那就不会出现因错误积累而导致大量拆卸返修的现象。

精益生产如何以顾客为导向
 

  所以丰田公司按生产将工人分组,每个小组随时纠正本组生产过程中出现的错误,并且定期集体讨论,提出改进工艺流程的建议,这就是成组技术和质量控制的早期形式。当然在刚刚实施随时纠正错误的做法时,组装线老是停下来,但当所有的工作小组掌握了经常出现的差错,并对发现差错原因有了一定经验之后,差错的数量大为减少。
  因为每个工作小组的工人对他们的生产负责,所以他们有权决定如何提高生产力水平,并自己实施改进措施,也就是说工人有进行决策的权力。而在授权给生产小组方面,除了给予他们改进生产的权利,还赋予工作组长强大的行政权力,组长可以根据小组成员的表现晋升工作出色的成员。这种管理方式改变了企业的生产文化,为日后精益制造模式的发展打下了基础。
  减少资源浪费是核心
  精益思想和浪费直接对立。浪费包括很多类型,如:闲置的库存、不必要的工序、商品的不必要运输、超过需求的生产、人员的不必要调动、各种等待等,所有这些日常生产中可能很少为人们所注意的活动,都是精益生产培训思想反对和致力消除的。从企业获取订单到生产过程,再到最后的销售,消除浪费的思想贯穿始终。
  出于消除浪费的考虑,出现了“拉动”式生产方式,这与传统的“推式”原理正好相反。从满足客户的需求到生产流程内部,都是采用这样方式:工厂的生产需求由客户决定,而在进行生产时,每一个生产过程如何生产都是由下一个生产过程的需求决定,如果没有需求,一定不生产额外的产品,从而消除额外库存。
  企业生产中的这种“拉动”式生产,通常通过“看板”机制来实现,每一个生产过程通过“看板”确认下一个“客户”是否有请求,有了请求才进行生产。jit是基于这种“拉动”式的供货机制,即以合适的零件、好的质量、正确的数量,在合适的时间提供给生产,只有在需要生产的时候,才调用合适的物资。而jit机制后来用于与供应商的合作,这样生产商的大部分物资都可以存放在供应商那里,从而减少了制造企业自身的库存。
  在企业内部,车间之间不必要的运输也是一种浪费,有效地设计生产车间的顺序,可以消除这种浪费。同样地,车间内部的位置确定也应该围绕生产小组的流程设计来安排。
  消除浪费是精益思想的核心,准时生产和零库存是降低生产成本和缩短生产周期的主要方法。除此之外,全面质量管理是保证产品质量,达到零缺陷目标的主要措施,而成组技术是实现多品种、按顾客订单组织生产、扩大批量、降低成本的技术基础。可以说准时生产、全面质量控制、成组技术是精益生产咨询是制造业的主要支柱。
 




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