推行精益生产成功的企业都是一样的，推行不成功的企业，各有各的不幸。根据多年的精益推行经验来看，推行精益管理不成功的原因各有各和不同.精益生产是很好的一种管理模式，这点在越来越多的企业之间达成了共识，我们也可喜的看到越来越多的公司投身的精益的实践中啦来了，这不论是对精益生产的从业者还是整个制造业都是好事。但是，很不幸的是，很少有有企业真正的把精益生产咨询内容落到实处，这点很像现在的SIXSIGMA。值得警醒！
　　自己的从业经验来看无外乎如下几点：
　　1.企业盲目切入，急功近利。
　　很多企业看到人家做的好，就跟风去做。但是又没有吃透本质，急于看到成果。下属为了迎合只能做一些表面的工作，应付了事。

　　2.管理层重视，但是支持不够
　　我相信任何一家推进精益的企业高层，对公司的精益生产都是重视的，不然也不会养活一批做精益生产的员工。但是，由于公司基础太薄弱，并且精益的管理理念并没有有效的和中层、基层管理者的考核结合起来，导致中间脱节。有头有尾，没有中间层的支撑。实施大量的精益生产培训,使员工懂得公司为什么要花费人力、财力推行精益生产方式。
　　3.方法不当
　　精益推进工作没有在公司经营的质量、成本、交付方面产生显著的影响，导致大家信心不足。
　　4.精益人员没有真正吃透本质
　　这点事我很有体会的，很多人接着精益的“风”提高了自己在管理层级中的地位，但是精益只是他们的一块砖而已，用后就扔掉了。很快他们就沉迷于公司原有的那种管理模式当中。由于原来这些人的指示储备就不是很好，一旦当上领导就很快的把精益忘得一干二净。