众所周知很多企业在推行精益生产管理时遇到诸多问题和障碍。现在我们为大家总结一下精益推行各个企业的管理者都在或多或少的进行，在精益推行的过程当中，不是一帆风顺的。大家都有这样的想法，也有推行精益的志愿，但是能否在企业当中顺利实施，这是每一个企业都面临的问题和困难。

　　很多企业当中，他们也存在很多的困惑和障碍，包括企业的管理者，也包括我自身。如何来认识这些障碍、冲破这些障碍，这是我们我多年来认真思考和总结交流的一部分，利用一个小时的时间和大家一起交流，冲破障碍、踏入坦途，看看如何让精益管理在我们的车间、在我们的工厂能够真的踏入坦途，真正落地。
　　在接下来的时段，分四个部门和大家进行交流。第一，推进精益现场面临的障碍到底是什么？第二，到底是什么原因使这些摘要产生，我们如何理解在现场产生的障碍的根源，就是如何正确的理解现场；第三，面对这些问题，克服这些障碍的行动和途径，到底员工和管理者应该如何在现场给员工作出回答，如何给心中的障碍作出回答；第四部分就是案例和交流。
　　精益的推行面临着障碍，绝大多数企业都是一样的。在一开始，我们信誓旦旦的推行精益生产，精益生产在很多的企业确实能够在初期很好的被应用，会有很好的效果。但是过一段时间以后，就会出现改善停留在表面，只是简单的现场变化，达不到预期的心理期望。不像丰田公司，他们为什么能够做得很好，而且能够长久的来维持呢？比如说今天好了，过一个月又反弹了。有很多的管理板目视管理很好，但是现场感觉是空的，没有实在的东西，得不到很好的管理应用，员工的参与度、热情逐渐降低，这些障碍和困惑产生的根源到底是什么呢？
　　员工素质低到底是不是这样一种障碍，丰田公司的员工好、素质高，很多的管理者都说他们公司的员工天高皇帝远，没有见过世面，没有丰田公司或者欧美企业员工的素质，有的员工都没有念过书，是不是我们的员工比丰田、比国外的员工就差呢？
　　90年代中期的时候，丰田公司的一个部长叫林南八先生，他说精益生产没有国界，但是很多管理者没有深刻的理解。日在本是这样推行的、在丰田公司是这样推行的，我相信在中国、在日本的海外都是这样，所以他一直致力于这样的海外联系。最初的时候我也没有这样的认识，随着我工作的深入，我体会到这句话是有深远意义的。
　　为什么是没有国界的呢？大家都知道现场是产生价值的地方，如何来看待现场呢？第一步要正确的认识，现场是企业经营管理和员工成长的载体。试想一下，每一个员工从早晨7点钟开始出门，晚上六点回到家里，近11个小时都在为工厂的工作奔波努力，回到家里，吃过晚饭，可能再消遣一下找找朋友，实际上我们把一生绝大多数有用的时间放在了工厂，所以说现场是员工成长生活的载体。
　　企业必须要产生价值，没有价值、不产生利润的企业是无法在世界上生存的，所以现场是非常非常关键的，现场不是光产生价值的地方，而是要把它当成员工成长的载体。那管理者如何看待现场？是看待现场的结果还是管理现场的过程呢？在这一点上我们要提出关心生产过程，不是单纯的关注生产结果，尤其是高级管理者。实际上作为企业的决策层和经营层，我们的属下在关注什么？管理者关心什么，你的属下就一定关心什么，我要的是生产任务完成，无论你采取什么方式，就一定要完成。这个过程是怎么达成的呢？所以，在这里我们要强调的是关心生产过程，好的过程毕竟输出好的结果，只有在关心现场、关心它产生价值的过程，我们的预期管理目标才会达成。企业才能成长，员工才能受益。所以，企业和个人价值是同时实现的，而不是说每一个企业只是关心结果，比如说今年产值100亿只是结果而已，你的过程、代价、成本是怎样的，你的员工感受是怎样的，我没有过多的观察，这一个观点我想值得大家重新思考、重新反思，在企业当中如何看待和认知企业管理、现场管理。
　　谈到企业的现场管理，我想我们推行精益，精益生产咨询到底是什么样的模式呢？2001年的时候，丰田公司在总结丰田模式，为什么要总结丰田模式呢？实际上它的目的很简单，就是要拿出来丰田的模式来教育这些海外的工厂，因为海外很多的工厂在把丰田公司的方法、工具引进之后，没有达到它的预期。这里面到底是什么原因呢？出于这样的目的，2001年也叫帐务师傅Ω版的丰田模式，他总结出来丰田管理的模式。
　　精益生产管理的是一个不断学习，不断改善的过程。