精益生产作为企业的一种生产管理方式，也是企业改革的一种方式，一个实施精益生产后的企业和没有实施精益生产的企业，它们两者之间有着很大的差距，前者将会在市场这个大舞台上越走越远，后者只能随着时间消沉。
　　精益生产推进的着眼点是以现场的5S管理工作为基础，关注细节，从细节上实施突破，渐进而又快速地对生产管理体系进行改良。一般而言，精益生产的推行遵循由点到线，由线到面，最后由面到链的步骤。

 

　　1.点的改善
　　所谓点的改善，就是对生产制造过程中的瓶颈点和问题点进行纠正和改善。常见的问题点包括：瓶颈问题、停滞时间、搬运、库存过高或过低、产品品质不良、生产设备故障多以及机器换模时间长等。对于这些点的问题，应该以课题的形式提出来，用团队合作推进的方式加以解决。
　　精益生产的推行不可能是跨越式的，它的推行必须从基础管理开始，注重细节，逐步提高员工的职业素养。有很多国内企业急于求成，一开始就运用看板方式，结果问题依然层出不穷。因此，5S管理是精益生产推行的基础。
　　2.由点到线
　　所谓由点到线，是指在不断积累对瓶颈问题、停滞、搬运、库存、品质问题多、设备故障多、换型时间长等问题点的改善后，选择某些样板（典型）产品的制造过程，使其改变布局，然后再采用看板式的拉动方式，从而激活所有的物和人，使之流动变成流水线。一旦人的思想得到解放，人们将乐于接受变革，否则精益生产的推行将会是一件极其困难的事情。
　　3.由线到面
　　由线到面是在选定样板（典型）产品之后，对此进行纵向展开。完成整个流水线的改善或者完成全部流程的改造后，就让别的车间向这个车间看齐，逐渐变成“面的改善”，这一般被称为纵向展开。其中，面的改善还包括：设计开发体系、生产管理（PMC）、生产工艺以及柔性生产等。
　　4.由面到链
　　精益生产的推行经过由点到线、由线到面的改善之后，最终进入链的改善，使销售库存、工厂库存与供应商库存之间达到理想的状态。当企业的制造过程、设计过程、内部管理水平非常高，工厂内部车间和内部组织生产都是以分钟为单位进行配套时，就可以要求供应商和销售部门也作出相应的改善，从而最终减少总的生产周期和总库存。
　　丰田、理光等企业的利润远远高于同行的重要原因就在于每个环节都做得非常精细，每个环节的库存都很少，生产时间短，信息流和实物流也很短，资金周转极快。而国内很多企业的制造过程非常脆弱，根本谈不上对供应商和销售部门提出要求。
　　精益生产管理工作在企业中实施不在是一个难题，普遍的企业推行精益生产管理工作都是通过精益生产咨询活动来开展。