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精益生产和六西格玛在思想上的比较

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2013-12-24 11:28     浏览次数:

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  从精益生产诞生的历史和六西格玛诞生的历史中得知,精益生产相对六西格玛来说,要相对要老一些,但是这也不能帮组管理学者对它们两者的区分。很多的理解到他们两者之间的管理者都是从它们的思想系统中进行比较:
  1.精益生产的起源历史环境就注定了它是一种系统的管理方法。从50年代丰田英二参观了福特当时世界最大的汽车生产厂后,“价值”二字就变成了精益生产的核心。
  在希望“工厂每天的每一个工作都在创造价值”的思想支撑下,七大浪费(超量生产、不良品、库存、搬运、多余的动作、等待、多余的工序)被提了出来,而此七大浪费,简单到可以使一线员工很容易就理解其工作中的浪费,而公司高层管理者,则又可以从战略层面来进行消除七大浪费的活动。

没有实施精益生产的企业杂乱脏
 

  丰田公司为了使自己的小工厂能快速应对市场的需求和反应,从50年代起,就坚持实行按照客户定单来生产,这便是后来拉动生产的思想起源。只有按照客户定单从事生产活动,才不会有多余的库存。当供应商被要求进行也按照这样的方式进行生产时,战略供应链从这个时候便开始建立起来了,直至后来发展到让客户参与设计的管理活动中来。
  为了消除七大浪费,于是JIT(JustInTime)的生产方式被提了出来,并在丰田得以成功的运用,快速换模并是JIT里面诞生的一个有效工具。JIT在消除库存(含在制品)和生产平衡方面有着与传统流水方式截然不同的效果。为了改善质量和降低成本,QCC活动开始在工厂进行,并取得了很好的效果,当QCC被全面推广,应用到操作员级别的时候,全面质量控制(TQC)和零缺陷(ZD)运动被全面展开,品质管理的七大手法也在这个时候被得以运用到极致。随后将TQM的思想又运用到提高设备效率之上,TPM在日本电装取得的成绩使TPM又成为了精益生产系统中一个强大的管理工具。
  整个精益生产管理的思想都是围绕着“价值”来思考,“价值流设计”是在八十年代被丰田公司用来进行供应链改善的工具。以“价值流”为核心的精益生产方式在工厂运营管理、销售和供应商管理方面整合成为强有力的战略供应链。
  而支撑精益生产得以不断创新和延续的一个核心便是“持续不断的改善”,在日语里常用“Kaizen”一词来表达这个意思。
  正如丰田社长渡边捷昭所说“丰田公司内部并不是提倡用数字和条条框框进行管理的。因为,丰田毕竟是从日本发展起来的,管理过程中的量化流程是西方的东西,我们更强调一种思维,即持续研究和创新的思维。”
  2.六西格玛的思想是通过统计的方法,按照一定的步骤对问题发生的可能原因进行分析,也从统计的角度,对发生频度高,影响大的因素进行改善。为了使六西格玛能被广泛学习,它强调将专业的统计作为一个黑匣子封闭起来,要求改善人员只要遵循一定的步骤进行即可。
  六西格玛管理是:“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”即:
  在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法;
  通过提高组织核心过程的运行质量,进而提升企业赢利能力的管理方式;
  在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
  从六西格玛的实施步骤来看,它只一个有着一定固定步骤的改善工具。作为一种可以容易学习的工具,它强调改善的财务效益。
  从思想系统来看,精益生产是一种综合的管理思想,设计企业内部的流程以及企业外部的供应商和客户组成的供应链系统,为了使系统连续地创造价值,精益生产不断创新出很多管理工具,如QCC、TQM、TPM、VSM等等。它强调包括供应商和顾客在内,以及企业内部一线员工的共同改善活动来消除整个供应链上不增加价值的浪费。它不强调改善的大小,也不把财务效益作为改善的重要标准,它视企业的经营活动为一个“系统”,任何细小的不良都将影响系统的运作效率。
  六西格玛作为一个有着相对固定模式的改善工具,它是强调通过寻找一些难点,按照既定的步骤进行改善,相对而言,它缺乏对经营活动的的整个价值链进行优化的系统思想。它将财务效益作为衡量改善效果的重要指标。这使得六西格玛在实施过程中出现一味地追求财务效益和忽略了对流程和价值链本身的改善。虽然它将统计知识作为一个封闭的黑匣子来处理,但由于本身的核心也是统计知识,所以它很难运用到操作员工的层次。
  最后也别忘记5S管理也是企业实现精益生产活动的一种工具,5S管理活动是企业现场管理工作最有效的一种现场管理工具,是很多企业实施的重点,
 




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