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1)提高生产效率(同期对比提高10~80%),摆放有序,动作浪费减少;2)提高库存周转率15~50%,材料定置管理,库存浪费减少;3)设备故障率降低10~50%,整治跑冒滴漏,维修时间缩短;4)品质不良率降低10~50%,封样识别提升,关键工序管理;5)缩短作业周期5~30%,加工落点减少,保证交期;6)降低生产成本10~40%,培养员工节约意识。
人员效率提升40%;设备综合效率提升50%;不良率减少30%;设备维护费降低30%;制造成本降低30%;设备重大故障降低至0;人员工伤事故降低至0;
1)设备改善与TPM活动深化,实现设备安定化;2)规范作业,提高品质,实现品质管理安定化;3)通过小组改善,多能工培训,实现人员安定化;4)改善物流,提高产品加工效率,实现产品效率化;5)通过均匀化生产,一个流生产,标准作业,实现作业安定化;6)实施全面目视管理,目标管理,持续改善,实现管理规范化,持久化
1)构筑生产系统,标准化、效率化,经济化的制造文化;2)通过能力培训及团队意识,相互合作,提高解决问题能力;3)现场体验作业,敢于承担责任,做到“自觉、自发、自治”;
【品质管理咨询基本信息】功能定义:标准管理体系完善,过程品质受控,关键节点及环境管理明确,有改善预防能力;导入时机:来料品质、生产直通率、成品合格低及客诉等问题频繁发生不受控等;适用范围:所有类型制造企业;辅导周期:1-3年;辅导方式:分段式驻厂咨询;
1、核算出企业运营各领域的成本改善空间;2、明确成本浪费发生主要原因,并制定中长期改善方案;3、每年改善10%以上的显性财务成本,包含采购费、劳务费、能源费、品质失败费、物流费用等;4、建立隐性财务成本的管理系统并运营,包含生产周期的缩短、库存周转率的提升、人均生产效率提升等。
1.降低生产不良率,提升合格率;不断地运用PDCA循环改善;2.剔除多余的作业动作,严格按照标准化操作;3.缩短生产周期,合理的调配产线员工不要让其等待;4.减少机器停机时间,充分利用现有资源;5.减少搬运 减少空间。
【安全管理咨询基本信息】辅导时间:6个月以上驻厂辅导;辅导方式:诊断+培训+指导+评价+持续提升;适合企业:制造型企业;服务重点:骨干队伍培训;侧重于辅导效果转化;侧重于机制体系固化。
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企业推行精益生产是一项长久的工作。在企业中推行精益生产不是说成功就会成功的,还需要时间的积累。要用各种实现精益生产的工具积累。做好各个细小的环节、坚持不懈,才能做好,才能实现企业的精益生产。
“目前,中国企业精益生产的发展阶段仅仅停留在单纯模仿日本和欧美国家的精益生产阶段。下一阶段应根据中国制造企业的实际情况,逐步进入精益生产管理阶段。”青岛大学国际商学院教授吕建中表示。
对于中国家电业推行精益生产的现状,俞钟奇认为:“目前,中国家电业的精益生产管理方式还处于初级阶段,多数企业以引入精益生产为主,更多的只是采用了精益生产的一部分,甚至只是精益生产的前期工作。而精益生产管理是基于精益生产延伸到企业各个层面的系统管理模式,成功的推行需要企业决策者坚定、强力、长期贯彻,自上而下地对企业进行理念灌输。”
推行精益生产管理多年的某外资企业负责人对时下中国家电业精益生产管理水平的评价是:“从结果导向来看,真正成功推行精益生产管理的企业还很少。”一家外资压缩机企业精益生产管理负责人的评价则是:目前企业引入精益生产管理的成功率很低,只有2%。
据了解,精益生产在企业推行的主要难点还在于观念的植入。推行精益生产管理必然涉及工人岗位的调整,有的工人收入会因此减少,甚至会失去工作。在精益生产管理推行初期,来自企业内部的阻力往往很大,只能依靠公司的强力手段来推行。
在格兰仕员工回忆录中,有一段并不顺利的精益生产改革片段:那次调整要对工序进行大改动,调整部分工艺,并相应改进模具和生产作业方式。如此大的改动令一部分工人觉得别扭,难以接受。他们认为这是瞎折腾,不会有好的效果,还添了麻烦。尽管这样的困难在格兰仕组织员工学习的时候讲过,但是谁也没有想到难度会如此大。在自上而下的强力推动下,工人开始逐步适应作业方式的调整。直到产量提高了,工人们才真正信服了。
一位负责家电企业精益生产管理的工程师解释说:“显然,精益生产管理还没有真正在企业中落实。现在找找精益的痕迹,除了最基础的可视化,最大的成果莫过于部分员工的思想认识发生了变化,特别是部分管理人员,参与的好过未参与的,做过的好过没做过的。如何全面有效开展精益生产管理,似乎是一个长久的话题。”
英国管理协会高级会员RoseWang总结了精益生产在中国推广时失败的十大原因,按重要性依次为:1.公司一把手过度授权;2.没有将精益生产与战略衔接;3.策划不充分,在实践中摸索,贻误战机;4.首批项目取得可见成效时间太长;5.执行力度不够;6.财务总监没有对改善成果充分参与并达成共识;7.高层领导对精益深化关注不够;8.注重项目结果,却忽视流程能力提高;9.精益团队得到的授权不够;10.没有形成精益人才发展通道。
曾晓程很有信心地说:“中国企业已经意识到先进管理模式的重要性,及时引入并不算晚。实现企业的精益生产方式是一项长期工程,会随着企业的发展而变化。现在虽然只处于精益生产的初级阶段,但是我相信会逐渐形成一种企业文化,成为我们独有的精益生产管理。”
除了企业自身的理念革新,家电业产业链的上游供应商也需要同步革新,不然将拖累整机制造商的发展步伐。“在海尔合肥工业园内,追随海尔的多家上游供应商必须随着海尔一起进行精益生产管理方式的转变,不然将被淘汰出局。”俞钟奇介绍说。因此,伴随中国家电企业的转型调整,上游供应商的转型发展势在必行。
业内专家分析称,精益生产管理早已成为一个不断变化的概念,源自精益生产,并逐步引伸、延展到企业经营活动的全过程,通过精益求精的细节管理,追求企业经营投入和经济产出的最大化,最终成为企业文化的一部分,在精益生产的实施过程中,精益生产工具有很多,如5S管理,TPM管理,虽然企业一时导入精益生产还有些困难,但我们可以从这些小的方面开始。对中国家电业而言,这还需要一个漫长的过程。
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